美 자동차 빅3 구매책임자 인터뷰-①포드 카를로스 마조린

현재 전세계 완성차 시장은 크게 미국의 빅 3인 포드, 제너럴모터스, 다임러크라이슬러와 도요타, 폴크스바겐 다섯 업체의 대결로 요약될 수 있게 되었다. 특히 미국의 빅 3는 생산규모면에서 1, 2, 3위를 차지하고 있을 뿐만 아니라 미국 특유의 개방적인 사업 방식으로 업체간의 정보공유, 프로젝트 협력이 잘 이루어지고 있었으며 최근에는 사상최대 공동 전자상거래망인 코비신트(Covisint) 발족으로 세계 자동차 산업 전체에 더욱 큰 영향력을 행사하게 될 것으로 예상되고 있다. 미국 완성차업계가 새로이 경이로운 처방전으로 여기게 된 전자상거래를 구매부서가 책임지게 되면서 각 완성차 업체들은 자사의 구매 책임자에 대한 의존도가 점점 높아지고 있는 상태이다. 현재 미국 빅 3의 글로벌 구매 총책임자들은 존경과 비난을 한 몸에 받으면서 자사와 자동차산업 전반에 걸쳐 권력을 더해가고 있다. 구매 책임자는 부품업체들을 상품개발에 가까이 끌어들이면서 한편으로는 가격 삭감이라는 철권을 가혹하게 휘두르고 있다. 구매 총책임자는 이들 한 부품업체의 번영과 생존을 결정할 수 있는 절대권력이 되어버린 상태이다. 현재 미국 자동차 업계에서는 문제가 있으면 구매 책임자를 만나라는 말이 있을 만큼 구매부서에 대한 중요성이 전례없이 높아지고 있으므로 이들의 전략을 분석하는 것이 의미가 크다고 할 수 있다. 대한무역투자진흥공사(KOTRA) 디트로이트무역관은 점차 영향력이 확대되고 있는 미국 빅 3의 글로벌 구매 총책임자 3명과의 연속 인터뷰를 통해 이들 빅 3의 구매정책 뿐 아닌 미국 자동차 산업에 대한 총체적 비전을 점검해 보는 기회를 가졌다. KOTRA 디트로이트 무역관이 현지에서 가진 빅3 구매책임자 인터뷰를 차례로 전제한다. ①포드 구매 총책임자 카를로스 마조린(Carlos Mazzorine) -글로벌 구매 총책임자로서 지난 1월 임기를 시작했는데 새 직책에 대한 개인적 소감은. 승진인가. ▲승진은 아니다. 나의 이력을 좀 밝히겠다. 1년여전에 나는 포드자동차 CEO인 Jac Nasser를 만나 우리 회사를 언제쯤 소비재 기업(Consumer Company)으로 전환시킬 것인지에 대해 상의했다. 결과적으로 우리는 소비재 기업이 된다는 것이 무엇을 의미하는지 재발견하는데 진전을 보았다. 당시 우리는 4개 브랜드를 가지고 있었는데 나는 멕시코 지역 전체를 담당하고 있었고 글로벌 구매를 총괄하고 있었다. 그리고 NAFTA로 인해 캐나다, 미국, 멕시코가 협력하게 되었다. 내가 남미 전체를 맡게 되면서 직책에 변화가 생겼다. 나는 이전과 같은 직책과 책임을 가지고 있지만 Jac Nasser에게 직접 보고하게 된 것이다. - Big 3의 구매 총책임자들은 회사에서 대단한 인정을 받고 있는 것같은데 왜 그런가. 그렇다면 그 이유는 무엇인지. ▲완성차 업체가 자동차 판매로 벌어들인 1달러에서 60센트는 원자재 값으로 나간다. 포드는 1,600억달러의 매출액을 가진 회사인데 연간 910억달러 어치의 구매를 하고 있다. 구매는 포드와 부품업체 사이에 또 파트너와 기술사이에서 우리에게 힘을 주는 요소라 생각한다. 구매의 매력은 구매가 더 이상 독립된 영역이 아니라는 점이다. 오늘날 구매는 엔지니어링의 영역이며 제조영역이고 전문영역이다. 이들의 경계가 무너지고 있으며 우리는 적합한 파트너와 적합한 기술, 적합한 가격 및 비용, 제조를 배합시킴으로써 영향력을 발휘할 수 있다는 걸 깨닫고 있다. 만약 부품업체들이 모두 Lean(대량 생산방식 시대 이후 나타난 다품종 소량 생산으로 효율적으로 대응할 수 있는 개발 방식. 90년 당시 강한 경쟁력을 유지하고 있던 일본 자동차 산업의 생산방식을 미국 MIT공과대학의 자동차연구 그룹이 이념적으로 명명)하게 되고 경계가 없는 방향으로 운영된다면 그 결과는 상상을 초월할 것이다. 린 생산방식 습득과 대담한 경영전략 추진에 의해 미국업체의 경쟁력이 강화됐다. 이후 기존의 "좋은 것을 값싸고 대량으로"에서 "새롭고 좋은 것을 적기에 신속하게 적량을" 만들어 고객에게 제공하는 것이 중요하게 된다. - 포드내에서 구매와 관련해 다루고 싶은 특정한 분야는 무엇인가 ▲지금 910억달러에 이르는 어마어마한 성장을 한 구매는 우리가 부품업체와 거래하는 방식을 바꾸었다. 작년에는 상위 100개 부품업체로부터 47%의 구매를 했으나 현재는 같은 수의 업체로부터 80%의 구매를 하고 있다. 상위 50%의 구매가 이루어지는 14개 업체는 정말로 다국적이며 유럽, 미국, 아시아 등 전세계에 걸쳐 사업체를 가지고 있다. 우리 산업은 부품업체 산업이라 할 수 있는데 훨씬 더 복잡해졌다. 우리가 상호작용하는 방법이 완전히 바뀐 것이다. 우리는 포드와 부품업체들 사이에서 가상의 통합을 이루기 위해서 확대 기업, 확대 가치사슬(Extended Value Chain)에 대해 많은 논의를 해오고 있다. 실제로 총체적인 통합은 현실이다. 우리가 경영하고 서로 거래하는 방법에서 가장 큰 변화를 목격하고 있다. 심지어 3년전만 해도 현재와는 완전히 틀렸다. 현재 포드의 상위 10대 부품 공급업체들은 실제로 포드 자동차부품 하나하나에 영향을 미치고 있다. 우리는 소비재 기업이 느끼고 행동하는 것을 고스란히 해내려고 한다. 우리는 이것을 부품업체들과 함께 잘해내고 있는 중이다. 과거 같았으면 우리는 결코 하지 못했을 것이다. 우리는 연수시설을 부품업체들에게 공개하고 연수과정을 디지털화해서 연수를 원하는 어떤 장소에서든 할 수 있게 했다. 우리에게는 Lean Resource Center이라는 교육시설이 있는데 부품업체의 고위 간부까지 연수받을 수 있는 곳이다. 이러한 과정을 거치면 그 사람은 우리의 계획과 적합한 행동방식에 일치하게 된다. 우리는 이제까지 수천명을 교육시켜 왔다. 또 Quality Center에서는 부품업체들이 품질향상 방법을 익힐 뿐 아니라 포드 딜러와도 함께 일하고 서비스 전화 응대를 하는 방법까지도 배우게 된다. 우리는 계속해서 교육 내용을 확장하고 있다. 현재 Value benchmarking center에서는 완전히 상품개발과 구매 내용으로 통합되었다. 처음에 말했듯이 내부적 시각에서 볼 때 아주 큰 변화가 시작되고 있다. 구매, 제조, 상품개발과 판매 마케팅 모든 분야에 걸쳐서 모든 영역 구분이 모호해지는 것을 목격하고 있다. 자동차 산업은 어떤 한 구성요소만으로 작동하는 산업이 아닌 모든 산업이 유기체처럼 어우러져 이루어지는 것이라는 공통된 이해가 팽배하게 되었다. 나는 이것을 가장 주요한 동향이라고 말하겠다. - 다국적 15개 부품업체들이 포드가 구매하는 모든 것의 50%를 차지한다는 말인가. ▲비스티욘과 델파이 예를 들어보자. 그들은 거대업체들이다. 시트류 업체인 리어, JCI, 마그나도 마찬가지로 거대 부품업체이다. 에어백을 예로 든다면 Autoliv, TRW, Takata로 답이 정해져 있다. 자동차 모든 부품들, 예를 들면 인스트루먼트 패널을 구매하고자 할 때 그렇게 많은 부품업체가 있는 게 아니다. 인테리어업체도 그렇고 브레이크도 페인트도 마찬가지이다. 만약 완성차 산업 자체를 예를 들자면 연간 700만대를 생산하는 GM과 포드 두 개 업체가 있다. 예전에 거대 부품업체들이 너무나 힘이 강해지는 것이 아니냐고 물어본 적이 있는데 이것은 상호의존 관계로 보는 것이 맞을 것이다. 부품업체들이 자동차 700만대를 무시할 수는 없기 때문이다. 완성차 업체와 부품업체는 함께 생존해야 한다. 서로 선택이 그리 많지 않기 때문이다. 결국 우리들의 생존은 극적일 만큼 소비자를 만족시키는 데 달려 있다. 부품업체들에게는 더 이상 포드가 이런 것을 원할 지 GM이 저런 것을 원할 지 고민거리가 아니다. 이제는 소비자들이 무엇을 원하느냐에 달렸다는 것이다. 이것은 전쟁이다. 현재 시장에는 선택이 너무나 다양하기 때문에 우리는 다른 업체들이 제공하지 못하는 무언가를 내놓아야 한다. 만약 우리가 소비자가 원하는 것을 내놓지 못하거나 아주 완벽한 정확성으로 이것을 수행하지 못하면 생존하지 못할 것이다. -지난 몇년간 글로벌 소싱을 성공적으로 수행해 생산해낸 제품의 예를 들어줄 수 있나. ▲우리가 올해 출범시킨 포커스와 링컨LS은 글로벌 소싱을 통해 생산한 제품이다. 나는 전세계 어디서든 구매할 수 있을 만큼 충분히 작은 품목을 명확하게 구분해 놓는 작업을 하고 싶다. 어떤 품목이든지 일본에서 구매해서 전세계로 운반할 수도 있겠지만 그럴 경우 운송비용이 높다. 이것은 정말 중요한 이슈이다. 그래서 포드의 구매중 50%를 차지하는 15개 부품업체들이 전세계에 걸쳐 있는 것이다. 이들 부품업체들을 통해 포드는 해외 구매를 수행하면서 생산은 각 지역에서 하고 이 자리에서 모니터링하면서 품목을 전세계적으로 관리할 수도 있게 된 것이다. 그래서 규모의 경제를 얻을 수 있다. 특히 상품개발에서 규모의 경제의 이득을 많이 본다. 규모의 경제가 될 수 있는 이유는 엔지니어링을 단 한번만 하면 되기 때문이다. 이러한 구매로 우리는 엔지니어링을 여러 번 할 필요가 없다. 가치사슬을 어떻게 관리하느냐로 규모의 경제가 판가름나는 것이다. -포드는 소비재 기업이 되고자 하는데 글로벌 소싱을 하면서 "10∼15일 딜리버리 자동차"는 어떻게 실현할 수 있는가. 또 소비자들이 10일 딜리버리가 길다고 느끼면 어떻게 할 것인가. ▲매우 좋은 질문이다. 전에도 말했듯이 전세계로 이리저리 운송할 수 있는 부품은 정말 극소수이다. 값비싼 품목들같은 경우 물론 비행기에 실을 수도 있다. 또 전자부품들, 시계와 같이 작은 품목들은 하루 밤만에 비행기로 실어 나를 수 있기는 하다. 하지만 결국 배로 실어 보내는 것이 더 싸다. GM이나 포드의 예로 보아도 어떤 완성차 업체든지 부품업체들을 공장 가까이 두고 싶어한다. 우리에게는 In-Line Vehicle Sequence라는 게 있기 때문에 부품업체들을 매우 가까이 두고서 In-Line에서, 또 순서(Sequence)에 맞추어서 부품을 사용하고 싶어하는 것이다. 우리는 여기서 생산되는 차를 생산하기 위해 영국에서 부품을 구매하지는 않는다. 그렇게 하면 완전히 엉망이 될 것이기 때문이다. 오늘날 소비자들이 갖지 않은 것은 시간이다. 사람들은 시간의 중압감아래 살고 있다. 모든 사람이 시간에 대한 압박을 느낀다. 10일이 길다고 했나? 그렇다. 10일은 너무 길다. 고객은 24시간내에 구입한 물건을 갖고 싶어한다. 소비자들은 기다리고 싶어하지 않는다. Jac Nasser가 포드를 소비재 기업으로 변모시킬 것이라 말했을 때 그것은 머나먼 개념이었고 모든 사람이 이해했을 것이라 생각지 않는다. 하지만 누구나 좋은 서비스와 신뢰성을 원한다. 그런데 자동차사가 처음으로 그러한 좋은 서비스와 신뢰를 제공하겠다고 선언하고 나선 것이다. 나는 거대한 변화를 목격하고 있다. 만약 고객들이 5일 딜리버리 자동차를 원한다면 그것이 부품업체들에게는 무엇을 의미하겠는가? 만약 5일이라는 시간 범위내에서 모든 작업을 수행하자면 툴을 바꾸는 것, 제조 유연성, 툴링 제작 모두에서 리드타임을 어마어마하게 줄어야 한다는 것을 뜻한다. 모든 것들이 바뀌어야 하는 것이다. -온라인 구매에 대한 포드의 비전은. ▲작년에 포드가 Auto Exchange를 만들기 전에도 우리는 제한된 범위내에서 온라인 견적을 시행하고 있었다. 그러다가 잭의 리더십 아래 우리는 오라클과 함께 AutoExchange를 출범시키게 된 것이다. 오라클이 가장 강력한 소프트웨어를 가지고 있기 때문에 그들과 일하게 되었다. 우리는 그것이 포드가 가고자 하는 방향이라 생각했다. 사실 AutoExchange는 포드만을 위한 것이었는데 우리는 포드, GM, 다임러크라이슬러, 르노·닛산에 의해 공동 소유된 코비신트(Covisint)를 발족하게 되었다. 연방무역위원회(FTC)가 코비신트에 허가를 내주는 동안 코비신트는 AutoExchange라는 이름하에 운영되고 있다. 그러니까 우리가 지금 얘기하고 있는 온라인 구매에 대한 비전은 사실 코비신트가 아니라 현재 AutoExchange이름하에서 운영하고 있는 것들이라 할 수 있다. 코비신트에 허가가 나면 AutoExchange에서 쌓인 노하우를 모두 코비신트에 적용할 것이다. -기존에 포드에서 행해지던 것과 코비신트에서 행해지는 구매에는 큰 차이가 있는가. ▲자동차 기름이 필요하면 주유소에 가서 기름을 넣고 신용카드를 집어넣은 다음 영수증을 받아 차에 타고 주유소를 떠난다(미국 주유소는 셀프서비스임). 또 돈이 필요할 때면 ATM에 가서 비밀번호를 입력한다. 당신은 주유소와 은행을 위해서 이러한 모든 작업을 하고 있다. 우리도 아직까지는 그러한 단계를 벗어나지 못하고 있다. 코비신트를 통해 부품업체들이 우리의 재고를 확인할 수 있고 언제 부품을 공급할 것인지 결정할 수 있다고 생각해 보라. 나는 손 하나 까딱할 필요가 없어지고 부품업체들은 모든 서류 작업에서 해방될 것이다. -모든 부품업체가 동시에 포드의 요구 사항을 볼 수 있다는 말인가. ▲맞다. 동시에 볼 수 있다. 그 영향은 굉장할 것이다. 만약 그러한 영향이 품질에 미친다면 무엇이 일어날 것인가? 만약에 무언가 변경될 때마다 모든 부품업체들이 알 수 있다면 어떨까. 확실히 우리가 사업하는 방식을 바꾸어버릴 것이다. 서류작업 비용만 해도 엄청나게 줄일 수 있게 될 것이다. 엔지니어에 변화가 있을 때마다 부품업체들 모두에게 투명하게 전달된다면 제조공정을 얼마나 신속화할 수 있을 것인지 생각해 보라. 2∼3년 이후에 다행이도 내가 이 자리를 지키고 있다면 그간 얼마나 많은 변화가 있었는지에 대해 얘기하고 싶다. -전자상거래가 포드 구매 전체를 책임진다는 것인가, 아니면 단지 Non-Production 품목만을 담당한다는 것인가. ▲내가 말한 것은 Production 품목(자동차부품)이 될 수도 있다는 뜻이다. 우리가 무엇을 코비신트로부터 구매할 것인지, 우리가 무엇을 직접할 것인지, 무엇이 상호 의존적이어야 하는지는 아직 정하지 않았다. 코비신트를 포드 서플라이어중 하나라고 생각하면 될 것이다. -코비신트에는 2가지 면이 있는데 하나는 Non-Production 부품을 공동구매해서 나누는 것이고, 또다른 하나는 공동구매가 아닌 포드에게만 필요한 Production Part를 구매하기 위해서 코비신트를 전자 네트워크로 사용하는 것일 것이다. 만약 포드가 에어백을 구매한다면 거래가 전자상에서 이루어질텐데 가입자 모두 그걸 동시에 알 수 있나. ▲Harold Kutner(GM의 전자상거래 총책임자)가 말한대로 우리는 모든 것에 동의한 상태가 아니다. 우리는 FTC의 독점금지법 때문에 할 수도 없다. 우리는 시장의 90%까지도 좌지우지할 수 있을 지 모르지만 - 매점 말이다 - 사실상 20% 이상은 움직일 수 없다. 그것이 한계선이 될 것이다. 그러나 지금 말하고 싶은 것은 우리는 코비신트에서 Non-Production 품목을 먼저 다룰 것이고 Production 품목은 그 다음 단계가 될 것이라는 것이다. -포드측이 부품업체들에게 코비신트가 가격삭감을 위한 도구가 아니라고 안심시키고자 한다는 걸 들었는데 좀 더 설명해 줄 수 있는지. ▲만약 코비신트가 B2B와 동의어이고 비용을 절감시키며 따라서 가격을 떨어뜨리냐고 묻는다면 나는 "그래야만 한다"고 답하겠다. 만약 그렇지 않다면 왜 우리가 이걸 하고 있겠는가? 그래서 우리가 독점이고 비이성적이며 비열하고 독재자인가 하면 아니다. 우리는 코비신트를 그런 식으로 사용하지는 않을 것이다. 우리가 원한다고 해도 그렇게 할 수 없다. 코비신트 이사회에는 부품업체들도 있다. 자문위원에도 역시 부품업체들이 있다. 우리는 코비신트를 위해 부품업체들과 연합했다. 시간이 지나면 그러한 불안은 없어질 것이다. -폴크스바겐이 코비신트에 가입하지 않고 유럽에서 독자적인 표준을 구축하고자 한다. 내가 보기에 코비신트는 북미에서 심지어는 국제적으로도 표준이 되고자 하는 것으로 보인다. 만약에 폴크스바겐이 유럽에서 독자적인 표준을 만드는데 성공한다면 아시아에서 유럽에서 북미에서 등 여러가지 익스체인지 표준이 나오게 될 것인가. ▲코비신트는 현재 유럽 사무소를 여는 작업에 있다. 종국에는 익스체인지의 성공여부는 그것이 제공하는 서비스에 달려있다고 생각한다. 그리고 그것이 특성을 결정할 것이다. 또 다른 하나는 코비신트 상위 4개 업체의 영향력을 고려해 보라. 물론 그들 모두 다국적업체들이다. 그들이 코비신트에서 잘 해내면 모두들 따라오게 되어 있다. -비스티욘의 독립이 포드 구매에 어떠한 영향을 줄 것으로 보는가. ▲포드는 비스티욘을 외부 일반 부품업체와 똑같이 대하고 있다. 비스티욘은 포드의 제1위 부품업체로서 연간 170억달러의 판매액을 보이고 있다. 비스티욘은 2년전부터 세일즈 사무실과 세일즈 직원을 두기 시작했고 거래를 위해 우리와 협상을 벌인다. 비스티욘이 포드와 완전히 분리되면 비스티욘은 포드 외부의 한 부품업체가 되는 것이다. 비스티욘의 독립을 결정하는 순간부터 지속적으로 준비해왔기 때문에 포드로서는 비스티욘이 독립된다고 해도 별로 변하는 것이 없다. 나는 지난 3년간 비스티욘으로부터 구매 주문을 하면서 여타 다른 부품업체와 하듯이 가격협상을 벌이고 있다. 이제는 서로 가는 길이 아주 명확해졌다. -비용 삭감에 대해 묻고 싶다. 지난해 우리가 인터뷰를 했을 때 포드가 얼마만한 비용 삭감을 요구하고 있는 지 얘기했다. 그 때 에어백, ABS와 같은 첨단부품에서 비용 삭감의 여지가 있다고 언급하면서 14%까지 비용삭감이 가능하다고 했다. 이번에도 첨단 부품이 비용삭감에 더 민감한 부분이 될 것으로 보는가. ▲나는 비용에 대한 압력이 언젠가는 사라질까라는 물음을 던지고 싶다. 결코 사라지지 않을 것이다. 그것은 어떠한 사업에서건 사라지지 않는 것이다. 소비재 기업이 되고자 한다면 소비재 상품을 보라. 그들의 가격은 계속 떨어진다. 가격에 대한 압력이 계속될 것이라 생각하냐고 묻는다면 그렇다고 답하겠다. 왜냐하면 시장이 원하기 때문이다. 그리고 계속되는 부품업체들의 합병이 이를 가능케 할 것이다. 지금 포드의 Supplier Base를 보고 모든 업체가 Lean하다고 말할 수 있을까 생각한다. 답은 "아니다"이다. 하지만 가격에 대한 압력이 결국 그들을 Lean하게 할 것이다. 만약 당신이 소비자라면 비용이 얼마인지에 대해서는 결코 생각하지 않을 것이다. 소비자의 관심사항은 가격인 것이다. 그리고 가격들을 비교할 것이다. 가격은 소비자가 기꺼이 지불하고자 하는 것이다. 그것이 가격이고 시장이 기꺼이 지불하고자 하는 가격이 결정된 이후에야 비용구조를 가격에 맞추는 작업을 해야 하는 것이다. (KOTRA 디트로이트무역관)