by이데일리TV 기자
2018.07.06 10:35:46
인성경영이 만드는 존경받는 기업 ⑬
[최원호 서울한영대학교 겸임교수] 핵심리더라 함은 최소한 임원급 또는 승진 대상자의 위치에서 특정부서를 막론하고 없어서는 안 될 기둥들이다. 대표이사를 비롯한 경영진도 당연히 포함된다. 그의 기능과 역할은 절대 권력이다. 말 한마디에 초특급 승진도 가능하지만, 하루아침에 밥줄까지 끊어 놓을 수도 있다.
문제는 핵심리더일수록 하지 말아야 할 것은 더 하고, 정작 해야 할 것은 오히려 하지 않는 청개구리 심보가 있다는 것이다. 겸손하며 후덕하게 덕을 베풀고 힘과 용기를 주는 리더라면 개인의 능력이 더 빛날 뿐만 아니라, 조직에도 자기를 통한 훨씬 더 많은 선한 영향력을 행사할 텐데 그렇지 못한 청개구리 같은 핵심리더들 때문에 아쉬울 따름이다.
청개구리 심보를 더 풀어보면 바로 오만과 편견이다. 자기 외에는 모든 것이 못마땅하며, 이는 나보다 상대가 더 잘하는 것 때문에 오는 시기 질투나 불편함에 적응하지 못할 때 생기는 분노의 또 다른 이름이다. 자신보다 똑똑한 것을 인정하지 않으려는 오만함, 나는 그를 너무도 잘 알고 있다는 편견은 인성경영을 가로막고 있는 큰 장애물이다.
“오만이 다른 사람이 나를 사랑할 수 없게 만드는 것이면, 편견은 내가 다른 사람을 사랑하지 못하게 만든다.” 「오만과 편견」(제인 오스틴 著)에 나오는 유명한 글이다. 다른 사람으로부터 사랑받으려는 욕구가 있음에도 사랑받지 못하게 하는 것과, 나 또한 다른 사람을 사랑해야 함에도 사랑하지 못하게 만드는 왜곡된 감정의 원인이다.
오만은 스스로 거만하고 불손한 태도 때문에 다른 사람이 사랑하지 못하게 하는 것이요, 나 역시 상대방을 거부하는 행동이다. 자신의 능력과 가치를 남이 알아주기 전에 직접적이고 노골적인 과시에 익숙해 다른 사람에게 불편함이나 질투를 자아낸다. 그러면서 혼자 잘난 체하고 상대방을 무시하는 태도로 일관한다. 오히려 핵심리더가 되기 전에는 위에서 시키는 일만 잘하면 되었다면 이제는 정신적으로도 그 이상의 가치를 창출해낼 수 있어야 한다. 그렇지만 이 오만이라는 것이 그 가치 창출을 막고 있다.
오만함의 특성은 오로지 자신의 능력만을 과대평가하려고 안달이다. 한마디로 전지전능하다는 표현이 어울린다. 세상에 모르는 것이 없고, 안 해본 일이 없으며, 안 가 본 곳이 없으니 이보다 더 훌륭한 사람은 없는듯하다. 이런 사람은 누구든지 자신보다 더 많이 아는 척하거나, 자신을 무시하는 태도를 보이는 순간 그와는 단절이다. 대인관계를 한순간에 극단적인 상황에 봉착하게 만드는 것 또한 오만함이 가지고 있는 특성이다.
이런 현상은 기업 체제가 창업주나 오너 중심 경영 시스템일 때 더욱 심각해진다. 그러한 기업의 핵심리더들 또한 더욱 심각한 오만함에 빠져있게 마련이기 때문이다. 그들은 세상에 우연이란 것은 없으며 오로지 자신이 만들어 낸 신적인 존재의 느낌만 강조한다. 우연의 중요성을 인정하지 않고 오직 피땀 흘린 노력과 인내심 그리고 능력만을 과대평가하기에 주변 사람의 충고나 직언은 허락하지 않는다.
핵심리더 중에 의사결정 구조 자체가 특정 방향으로 치우친 것은 건강하지 못하다. 제아무리 누가 뭐라고 한들 그 방향대로 몰고 갈 뿐, 자기가 명령하고 지시한 것을 조금이라도 벗어나는 것은 용서치 않으며 작은 실수도 허용치 않는다.
겉으로는 모든 것을 수용하는 호인 행세를 하지만, 겉과 속은 다르다. 마음에 나침반이 있다지만, 어딜 가던지 한 방향뿐이요, 한길뿐이다. 동서남북 중에 동쪽밖에 모르고 양방향 소통을 강조하면서도 일방적인 명령과 지시가 소통인 줄 착각하고 있다. 오로지 직진만 있을 뿐, 유턴을 해야 할 때도 정작 돌아올 길이 없으니 시간이 지날수록 예고된 실패는 불 보듯 하다.
이처럼 가치판단 수준이 특정 방향에 치우쳐 있다면 균형 감각이 상실되었음을 알면서도 수정하지 못한다. 왜 그럴까, 오만함이 눈을 가리었으며, 편견이 귀를 막았고, 입에는 교만으로 재갈 물렸기 때문이다. 그 결과는 비참함을 예측할 수 있어도 감히 결과에 대한 부정적인 충언이나 직언 자체를 용납하지 않는 오만함이다.
만일 당신이 이런 리더에 속한다면 당신으로 인하여 조직의 분위기는 냉온탕으로 변하는 조울증 환자와 같다. 비인격적인 인성을 그럴듯한 고상함으로 가린다 하여 가려질 수 있는 것은 없다. 상위 리더가 있어도 오만의 극치를 부리는 사람 앞에서는 뭘 해도 쉽지 않다. 한쪽으로 치우친 편견 때문에 본인의 직급이나 체면이 손상되지 않으려고 발버둥이다. 특정인의 비위를 맞춰서 행동하는 수준이라면 생산성은 떨어지고 구성원들이 협업능력은 모래알처럼 흩어질 수밖에 없다.
물론 이런 분위기가 오래 지속할수록 구성원들은 불합리한 선택의 갈등에 빠질 수밖에 없다. 임원이나 핵심리더의 승진기회를 놓친 경우도 마찬가지다. 그의 전문성이나 장기근속에 대한 자부심은 혼자서 기업을 설립한 듯한, 무용담이나 모든 결정은 자기 손에 달렸다는 허언증 수준에 불과하다. 직급에 순리대로 적응하기보다 동일선상에 놓고 자기지분만을 챙기려 한다. 권력도 아닌 권력을 행사하는 자들 때문에 경쟁력은 바닥이고 내부적인 갈등은 충돌일보직전이다. 서로를 시기하고 질투하며 심지어 내부고발자로 둔갑하는 적과 동침은 결국 균형감각의 상실은 침몰뿐이다. 인성경영을 외치는 것도 침몰이 아닌 부활 회생이 목적이기 때문이다.
어느 직장에서나 누구든지 자기 없으면 조직이 안 돌아간다고 말하는 터줏대감이 있다. 주로 실력이나 능력보다 연공서열에 따른 빈 깡통 같은 요란 찬란함이다. 물론 그동안 직장을 위해 헌신하며 동고동락했으니 인정할 것은 인정한다. 중요한 것은 자기 아니면 절대 어떤 것도 안 된다는 식의 최고 의사 결재권자의 역할 흉내이다. 당사자도 갈등의 소용돌이에 휘말리고 주변 사람은 더 큰 토네이도에 빨려들 수밖에 없어 눈치 빠른 리더는 그 중심에 들어가지 않으려고 뒷걸음질 칠 때 결국 조직에 대한 충성심은 떨어진다.
오만과 편견에서 벗어나려면 일단 ‘나 아니면 안 돼’라는 독단적 사고의 탈피해야 한다. 그리고 상대방을 항상 나를 위협하는 경쟁자라는 관점은 결코 선의의 핵심리더가 될 수 없다. 지난 글에서 강조했던 핵심리더의 방어적인 행동을 분석하고 객관적인 관점에서 자신의 재능을 보는 것이 필요하다.
인성으로 경영하는 가장 큰 장애물이 오만이다. 자신에 대한 과대포장이 과대망상증 환자로 발전하는 지름길이요, 시기와 질투의 대상이다. 결국 중도에 하차할 수밖에 없다면 실패한 경영이다. 이제부터 탁월성을 강조하여 에너지 자체를 외형적인 것보다 내면에 집중하는 것이 효과적이다.
왜냐하면 그동안 온갖 일들을 이미 경험해봤다는 나름의 대응전략 매뉴얼이 생성되었기에 이 범위 안에서만 가능하기 때문이다. 이 틀을 깨려면 투쟁에서 누가 이기느냐의 힘겨루기 작전이다. 오만함의 극치는 자기가 제일 잘 안다고 생각하기에 상대방의 충고를 들으려 하지 않고 가장 기본적인 것을 놓칠 때 대형사고로 이어진다.
여름철이면 바닷가에서 수영 꽤나 한다는 소위 물개들이 물에 빠져 죽는다. 암벽등반이나 스피드레이싱을 즐기는 자들도 마찬가지이다. 주변 환경이나 내부적인 상태를 철저하게 점검해야 함에도 자기가 제일 잘 안다는 오만함에 대충 스쳐 지나가다 사고는 발생한다. 원숭이도 나무에서 떨이 지듯 내가 맡은 영역은 완벽하게 처리한다고 여기면서 다른 사람의 영역은 불신하는 오류가 빚어낸 참사다. 이를 예방하는 길은 오만과 편견을 버리고 겸손과 협업의 리더십을 실천하려는 인성에서 출발할 것이다.
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