전성철: 이번 시간은 기업 생존 전략을 논의하겠다. 주제는 새로운 현실에서 살아 남기 위한 기업의 경쟁력이다. 오늘 여러분께 세계적으로 저명한 학자이자 컨설턴트인 램차란 박사를 소개하게 돼 기쁘다. 소개가 필요없는 분이다.
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램차란: 인도발음을 들을 준비되셨나요. 오늘은 리더십 이야기를 하겠다. 이번 워크숍에서 여러분은 능력을 2배로 키워야 한다. 최고의 경제력은 없어도 최고의 리더가 될 수 있다. ‘예스’(yes)라고 말해 말라. 리더의 결정은 회사의 운명, 나라의 운명을 바꾼다. 리더는 미래를 바꿀 수 있다. 저는 오늘 발표에서 10가지를 소개할 것이다. 연습해 보자. 운동선수가 챔피언이 될 때, 연습 없이 된 사람은 없다.
첫째, 외부자의 눈을 키우기 위해 노력하자. 세상을 볼 때 글로벌한 시각으로 보자는 것이다. 우리에게는 중국, 인도, 미국, 나이지리아 등 세계 여러 곳의 입장에서 볼 수 있는 눈이 필요하다. 외부의 트렌드, 세상의 방향을 외부인 제 3자의 입장에서 변화의 동인을 봐야한다.
세상에는 여러 가지 막을 수 없는 트렌드가 있다. 중산층의 비상이다. 중산층은 전 세계적으로 늘어날 것이다. 미국의 한 회사 CEO는 10억명 고객을 2015년까지 확보할 것이라고 말했다. 이미 작년에도 1억 명의 고객을 확보했다. 이는 중산층의 확대로 가능한 것 중 하나다. 중산층이 늘어나면 기업에게 도움이 될까, 중산층이 왜 늘어날까, 어떤 시장이 이 상황에서 더 유리할 지 외부인의 시각에서 보자. 큰 투자은행 CEO를 한국에서 만났는데 어떤 일을 여러 개의 렌즈로 봐야 한다는 것을 이야기했다. 서로 대화할 때도 그래야 인식이 더욱 향상되고, 편견을 깨달을 수 있다.
두 번째 화두는 '기술'이다. 기술이 계속 발전하면서 이동성은 더욱 발전할 것이고, 휴대폰이 점점 저렴한 가격으로 확대된다. 중국에서 휴대폰은 12달러, 아프리카에서 공짜로 배포된다. 이 과정에서 지식은 어떻게 될까. 정보의 중심에 대해 얘기해 보자. 한국, 인도, 중국, 브라질 어디에서 일을 하든지 정보의 영향력은 점점 더 커지고 있다. 정보를 충분히, 감지할 수 있어야 한다. 예를 들어 일본의 스즈키사는 인도 정부와 우호적인 관계였고, 인도에서 시장점유율이 높다. 정부와의 인맥을 통해 정보의 중심에 있을 수 있었고, 정보를 통해 확실한 전략을 세울 수 있었기 때문이다.
세 번째는 리더로서 민관 협력을 해야 한다. 예를 들어 인도는 광물, 석탄자원 등의 운송에 어려움이 있었지만, 서방국가가 아닌 인도 회사들끼리의 파트너십을 통해 이를 극복했다. 다양한 정보당국과 파트너십을 맺어 일을 하는 것이 중요하다.
네 번째는 기업의 속도와 변동성을 유심히 보는 것이다. 빠른 변화 속에서, 사업의 길이 급격한 경사로 꺾일 때, 큰 성공을 거둔 기업도 순식간에 실패할 수 있다. 미국의 인터넷서비스업체인 AOL과 야후, 구글을 들어본 일이 있나. 97년 AOL 히트 프로그램은 ‘킹 오브 더 힐’이다. 야후와 합병 논의 후 유명무실해졌다. 지금은 당시 규모의 5분의 1, 매출은 분기별로 20% 줄어 지금은 생존을 위협받고 있다. 새로운 검색 엔진으로 게임의 규칙이 달라졌기 때문이다. 아이튠즈, 아이팟이 음반회사의 사업모델을 바꾸었다. 게임의 룰 자체가 바뀌는 순간이다. '역혁신'을 들어봤는가. 인도의 미국에 비해 심장박동기 가격이 5분의1이다. 인도를 이러한 제품 허브로 활용하고 있다. 사업의 길이 꺾이는 부분이 뭔지를 잘 살펴야 한다.
질문을 받아 적어 달라. 제 질문의 예를 찾아 보자. 어느 기업이 변화를 보지 못해 실업한 예를 브레인스토밍 해보자. '소니'를 얘기하신 분 손들어보자. 누가 게임의 규칙을 바꿨나. 삼성, LG, 애플 등이 있다. 노키아는 어떤가. 리더십이 글로벌 시각을 가지는 것이 왜 중요한 지를 보여준다. 신기술로 게임의 법칙을 어떻게 바뀌는지를 살펴봐야 한다. 두 번의 길을 꺾이는 것을 놓치면 기업에 치명적이다. 모터로라 역시 두 번의 꺾이는 부분을 놓쳤다. 이제 그 손실을 회복하려고 해도, 그 부분이 쉽지 않다.
연습해 보자. 매일 아침 10분만 파이낸셜 타임스 등을 읽어보자. 하루 10분 동안 새로운 트렌드가 무엇인지 찾고, 자문해 보자. 어떤 사건이 있는지를 보고 이 일이 우리 회사에 어떤 영향을 끼칠지 300일 동안 연습해보면, 이것이 습관화되면 거시적인 트렌드를 빨리 학습할 수 있을 것이다. 기업의 비전이 이동하고 있다. 이제 더이상 하나의 비전으로 평생을 살 수 없다. 하나의 고매한 목표보다는 외부요인, 추세 등을 끊임없이 자문해 봐야 한다.
다섯 번째는 불편할 수도 있다. 경쟁우위의 문제다. 소니의 워크맨에서 보듯, 소니의 우위는 제품 디자인이었다. 삼성, LG, 애플이 하고 있는 것을 보면 경쟁우위는 외부추세에 의해 없어질 수 있다. 그 경쟁우위가 나에게 어떻게 하면 유리할 수 있는지 생각해봐야 한다. 시장점유율이 커도, 안일하게 생각해선 안 된다.
경쟁우위는 바뀌고, 한번 바뀐 우위는 돌아오지 않는다. 독일의 예를 들어보자. 독일은 중소기업을 앞세워 전 세계로 수출한다. 이런 기계를 인도, 중국에서 만들기 시작한다면, 우위가 넘어가는 것이지만 현재로선 독일이 가지고 있는 것이다.
여섯 번째는 '거점'에 대한 것이다. 재규어, 랜드로버를 예를 들어보자. 인도의 타타는 포드에서 재규어와 랜드로버를 샀다. 인도의 타타는 도박을 했다. 재규어와 랜드로버를 26억불을 주고 샀고, 10억불 대출을 받아 투자를 하면서 도전을 했다. 왜 샀을까. 그 이유는 인도에서, 이제 고소득 가구들이 점점 늘어나고 있다. 고액 자산가들은 고가의 차를 원한다. 인도 GDP의 80%는 지하경제에서 나온다. 이 돈을 소비해야 하는데, 점점 더 많은 사람들이 인도에 공장이 있는 재규어와 랜드로버를 산다. 포드가 못한 수출도 타타가 하고 있다. 타타가 인수 당시에는 이익을 못 냈지만, 지금은 수익성 있는 비즈니스로 탈바꿈시켰다. 타타는 이를 '거점'으로 럭셔리카를 수출하고 있는 것이다. 이것이 기업가 정신이다.
코카콜라, 펩시콜라의 캔을 보자. 이는 알루미늄으로 만드는데, 캐나다의 한 회사가 이를 만든다. 캐나다의 회사 사업부를 분사시키라는 컨설팅이 들어왔다. 그래서 인도에서 네 번째로 큰 대기업을 가진 38세 CEO가 관심을 가졌다. 주위 임원들은 이 사업을 만류했지만, 그는 62억불을 주고 이 알루미늄 회사를 샀다. 지금은 수익을 내고 있다. 또 포드에서 일한 임직원을 고용해 베트남, 인도네시아, 아프리카 등으로 수출을 준비하고 있다. 전 세계 GDP는 60조다. 글로벌 성장률을 보수적으로 보면 평균 5-6년 3%정도 될 것이다. 새로운 GDP가 매년 1.8조가 나오는 것이다. 이 성장의 가장 큰 부분을 차지하는 국가의 80%는 신흥국가다. 중국, 한국, 일본 등이 허브를 구축하고 싶다면, 이 GDP의 얼마를 채우고 싶은지를 생각해야 한다. 전략적인 도전을 어떻게 할지를, 삼성이 LCD에서 했듯 베팅을 생각해 봐야 한다.
일곱번째는 집중력의 복리 효과를 노려라. 인도의 한 회사가 있다. 93년 무명이었던 이 회사는 지난 2008년 시가총액 대비 인도에서 가장 큰 통신 회사가 됐다. 이 회사는 비즈니스 모델을 완전히 새롭게 만들었다. 이 회사는 방글라데시, 스리랑카의 회사를 인수해 과감한 결정을 내렸다. 16개 아프리카 국가로 진출하기로 결정했고, 5000만명의 고객을 확보한 통신 부문에서 고객 기준으로 5위의 기업이 됐다. 아프리카의 진출에는 정보가 미흡해 리스크가 있었지만, 이 인도회사는 최고위급 임원을 인도로 파견해, 꿈을 이뤘다.
여덟번째를 보자. 글로벌 인재의 가용성 차원에서 생각해야 한다. 리더는 우수한 인재를 여러 곳에서 채용한다. 인재를 신중하게 찾고, 활용해야 한다. 예를 들어 보자. 타타 회장은 재규어를 인수 후, 독일의 오펠사에서 BMW 출신의 인재를 영입했다. 이유는 그가 첨단 기술을 잘 이해하는 사람이었기 때문이다. 최고의 인재를 국적과 무관하게 채용했다. 글로벌 인재의 채용, 활용, 동기부여 방법을 고민해야 한다.
아홉번째는 이머징 마켓에서 가서 살고 일하라. 세계의 집적된 지식을 사용하지 않으면 기회는 없다. 인재를 어떻게 활용하고, 그들로부터 배울지를 고민해야 한다. 인재를 채용하기 위한 환경이 있으면, 인재는 저절로 올 것이다. 신흥 시장에 가서, 시간을 보내는 것도 중요하다. 고국에서는 현지 문화를 알 수 없다. LG의 인도 사업부를 본 결과 만족스러웠다. 우수한 공장에, 현지 총책임자만 제외하고, COO 등 모든 관리자가 인도 사람이었던 점이 인상적이었다.
마지막은 시간 관리의 문제다. 우선순위가 낮은 곳에 시간 대부분을 쓴다면 개인적인 발전은 없다. 리더는 해야할 일에 시간을 투자해야 한다. 여러분은 자기가 좋아하는 것을 발견해서 하는 것이 중요하다. 글로벌 게임에서는 시간 배분이 아주 중요하다.
전성철 : 질문하겠다. 항상 글로벌한 시각을 가진 사람들의 이야기를 듣는 것이 좋다. 큰 그림을 그리고 객관적인 시각을 갖게 되는 것이 참 좋았다. 10가지를 '리더가 되기 위한' 10계명으로 삼아보자. 일반적으로 이 10가지가 유용하다고 생각한다. 제가 묻고 싶은 것은 대기업의 리더에 대한 이야기가 많았다. 똑같은 얘기를 중소기업에도 응용할 수 있을까.
램차란 : 좋은 질문이다. 어떤 회사가 12년 동안 무명으로 시작해 큰 기업이 된 예를 얘기해보자. 인도의 마리코는 현재 가치 7억 달러의 회사다. 하지만 97년엔 1억2000만달러의 회사였다. 시장점유율을 높이고, 소비자를 정확히 파악하는 것이 장점이다. 혁신적으로 빨리 움직이고. 방글라데시로 넘어가 인수해 증시 상장해, 베트남으로 넘어갔다.
전성철 : 한국에서는 많은 회사들이 1세대로 부터 회사를 물려받아 운영한다. 어떻게 보면, 기업가 정신의 입장에서 볼 때, 한국이 당면한 과제는 2,3세대 CEO에게 아버지세대의 리더십을 물려줄 수 있을까가 과제다.
램차란 : 인도도 마찬가지다. KPMG는 한국에서도 활동하는데, 기업가들을 위한 인사제도 등 30-40개 정도 프로그램이 있다. 은행들도 마찬가지다. 전문적으로 도움을 받을 수 있다. 올해의 기업가상을 주는데, 그 시상식에 가보면 500명의 사람들이 25명에게 수상을 하는데, 한 사람은 이런 일을 했다. 카펫을 손으로 직조를 시작해, 지금은 4만명의 임직원을 가지고 있고 올해의 기업가상을 수상했다. 이 분은 4만명을 기업가로 키우고 싶다고 얘기했다.
전성철 : 한국벤처는 흥망성쇠를 거듭해왔다. 많은 젊은 벤처 기업인들의 사기를 꺾는 일이다. 이것이 미국과 신흥국가의 차이라고 생각한다.
램차란 : 왜 미국은 벤처 사업이 발전했을까. 미국은 뉴욕에서 벤처로 온 경우가 많은데, 이들은 많은 인맥이 있었고, 예를 들어 벨 연구소에 가서 이런 점들을 논의하라는 등 네트워크에 대한 조언을 들을 수 있었다. 청중질문으로 넘어가자.
청중: 재계에서는 윤리와 성실성의 문제가 대두되고 있다. 인센티브 제도가 제대로 되지 않은 기업들이 있다. 이사회에서 인센티브 시스템을 적절히 갖추도록 권고한다.
램차란 : CEO가 제대로 하지 않는 경우도 있고, 반칙이 있기 전까진 탐욕, 법인카드의 잘못된 사용 등 여러 가지 패턴이 반복된다. 인도에는 부하직원의 임금은 깎고, 자기 임금은 올리라는 요구가 있었다. 이런 회사는 제대로 될 수 없다.
전성철 : 삼성의 이건희 회장이 사내 부정부패와 관련, 격노한 사건이 얼마 전에 있었다. 최근 몇 년 동안 드문 사건이다. 삼성이 도덕적인 문제에서도 예외는 아니었는데, 전 세계적으로도 마찬가지다.
램차란 : 윤리적인 문제는 우회적인 아닌 단도직입적인 규칙이 필요하다. 썩은 물질이 들어가면 이를 제거해야 한다.
청중 : 마이크로소프트가 스카이프를 인수한다고 했는데, 적절한 금액이며, 어떻게 보나.
램차란 : 마이크로소프트 전략을 위해 추가적인 비용이 얼마이냐를 따져봐야한다. 공격적으로 볼 수 있다. 18개월 전에 25억불에 인수 제의가 들어와 실패한 경우를 이번에 85억불로 인수를 했으니 말이다. 제가 보기엔 마이크로소프트의 정확한 전략을 알아야 하는데 이를 몰라 질문을 할 수 없다.
청중 : 기업경영과 관련해 가장 중요한 요소는 무엇인가.
램차란 : 회사를 운영할 때 세 가지 고려할 점이 있다. 가장 중요한 것은 고객이 진정 원하는 것이 무엇인가를 이해하는 것이다. 기업인은 그런 면에서 현실감각을 잃은 경우가 있다. 두번째 경쟁사 대비 나의 차별점이 무엇인가, 세번째는 적재적소의 인재가 있느냐 하는 것이다.
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