<잭 스미스GM회장 주한미 상공회의소 초청 오찬 연설 전문>
오늘 이 자리에 참석하여 많은 분들을 만나 뵙게 되어 기쁩니다. 전국 경제인 연합회와 미 상공회의소는 한국의 경제 성장에 있어서 중요한 역할을 담당하고 있습니다. 1997년 경제 위기 이후 한국은 놀라운 속도로 경제를 회복하여, 1999년에는 GDP 성장율이 10.5%로 뛰어 올랐습니다.
물론 이렇게 빠른 경제 회복은 한국 정부와 재계, 그리고 특히 한국 국민들의 노력 덕분입니다. 정부와 재계는 대대적인 개혁을 감행, 경제 회복을 가능하게 했습니다. 한국 국민들은 허리띠를 졸라매고 그러한 개혁에 따르는 희생을 감수해 냈습니다. 고통스럽기는 했으나 이러한 과정이 없었다면 한국 경제는 이토록 빠른 속도로 회복될 수 없었을 것입니다.
IMF와 한국의 무역상대국들 또한 한국에 경제 위기가 닥쳤을 때 재정적으로 지원함으로써 위기극복을 도왔습니다. 특히 미국은 재정 지원뿐 아니라 한국의 수출 시장 역할도 담당해 냈습니다. 실제로 작년 한국의 경제실적을 보면 수출이 눈에 띄게 증가한 것을 볼 수 있습니다.
이제 남은 과제는 회복된 경제를 유지하고 더 발전시키는 것입니다. 저는 한국이 현재 잘 해 나가고 있다고 생각합니다. 특히 아직도 경제위기에서 헤어나오지 못하고 있는 다른 아시아 국가에 비하면 더욱 그렇습니다. 정부는 은행을 비롯한 금융권에 대한 구조조정에 있어서 큰 진전을 이루었으며, 기업 구조조정도 상당히 진행되었으나, 아직도 해야할 일이 많이 남아 있습니다.
정부는 경영상의 투명성 제고를 위한 제도, 법, 규제 개혁에 중점을 두어야 합니다. 투명성은 시장 경제가 제대로 기능하기 위해 꼭 필요한 것입니다. 한국 기업들은 부채규모가 불투명했기 때문에 세계 곳곳에서 큰 타격을 받았습니다.
대우 사태가 바로 그 대표적인 사례라 할 수 있습니다. 대우의 구조조정은 세계 최대 규모라고 합니다. 지난주 목요일 월스트리트 저널에 실린 기사는 대우의 총 부채액이 450억달러에서 700억 달러에 이르며, 이는 대우 사태의 심각성을 입증하는 것이라고 전했습니다.
사실 저는 대우그룹, 특히 대우 자동차의 구조조정이 과거의 경영행태를 근본적으로 변화시키고자 하는 한국의 굳은 결의를 상징하는 것이라고 생각합니다.
중남미와 같은 다른 지역의 경제위기와 달리 1997년의 아시아 경제 위기는 정부 정책이 아닌 민간 부문에서 비롯된 것이었습니다. 대부분의 아시아 국가 정부의 재정상태는 양호했습니다. 한국에서의 문제는 은행들이 단기로 엄청난 부채를 끌어와 만기를 연장해서 투기성 투자를 하는 기업에 대출해 주었다는데 있었습니다..
이는 물론 처참한 결과를 가져왔습니다. 다시는 이런 일이 없도록 하기 위해서 재무 투명성과 경영 투명성 제고는 반드시 필요합니다. 이것이 한국이 얻은 가장 중요한 교훈 중 하나라고 생각합니다.
제 경험에 비추어볼 때, 완벽하게 재무 투명성을 갖추는 것은 무척이나 힘들고 시간이 많이 걸리는 일입니다. 하지만 그렇게 해야만 기업은 주주와 채권은행, 정부, 사원들에게 책임있는 경영을 할 수 있습니다.
이러한 투명성과 국제 무역 및 투자 개방을 통해서 한국은 더욱 빠른 경제 성장을 유지해 나갈 수 있을 것입니다. 외국 투자기업들은 자본 뿐 아니라 자사의 경영기법과 기업지배 원칙도 한국에 들여올 것입니다. 이 모든 변화를 통해 한국의 사업환경이 향상되고 대우 사태와 같은 문제의 재발을 막을 수 있을 것입니다. 대우 문제에 관해서는 뒤에서 더 말씀 드리겠습니다.
현재 아시아의 장기적 경제 발전의 기초는 튼튼합니다. 높은 저축율, 열심히 일하는 근로자들, 높은 교육열, 혁신정신 등은 특히 한국에서 두드러지는 현상입니다. 자동차 산업의 경우 아시아 지역의 장기 성장 잠재력은 북미와 유럽을 합친 것보다도 큽니다. 그리고 세계 자동차 사업의 주요 업체들은 이렇게 역동적인 아시아 시장의 성장에 참여하기를 원하고 있습니다.
하지만 결단력과 인내심 없이는 이러한 성장에 참여할 수 없을 것입니다.
이제 남은 시간 동안에는 한국을 비롯한 전세계의 관심을 끌고 있는 문제, 즉 자동차 산업의 글로벌화와 제너럴 모터스의 전략, 특히 아태 지역과 한국에 대한 전략에 대해 얘기하도록 하겠습니다.
2년 전 다임러-벤츠와 크라이슬러의 합병은 세계 자동차 업계를 뒤흔들어 놓았습니다. 이 둘의 합병 발표로 중소 자동차 업체는 거대 업체와의 짝짓기를 모색하게 되었습니다.
이후 어떤 일이 일어났는지 다들 아시겠지만, 아직 끝난 것이 아닙니다. 그리고 바로 이곳 한국에서 대우 입찰과 함께 이러한 합병 열기는 계속되고 있습니다.
합병 바람은 거의 연쇄적인 반응을 불러 왔습니다.
포드가 볼보를 인수했습니다. 르노는 닛산의 경영권을 인수했으며 바로 지난 달에는 볼보 트럭에 자사의 트럭 사업부를 넘기고 볼보 지분에 참여했으며, 삼성자동차를 인수했습니다.
제너럴 모터스는 기존 제휴업체인 이스즈, 스즈키, 사브의 지분 확대를 위해 노력하였으며, 스바루 자동차를 생산하는 후지 중공업, 그리고 최근 들어서는 피아트와 지분제휴를 맺었습니다.
BMW는 로버를 영국의 자동차 그룹에 매각하겠다는 계획을 발표했으며 (이 계획은 추후 무산되었습니다만), 포드는 랜드 로버 인수를 위해 BMW와 양해각서를 체결했습니다.
다임러 크라이슬러는 미쓰비시의 34% 지분을 보유하고 있으며, 폭스바겐은 스카니아 트럭의 최대 지분을 가지고 있습니다.
이러한 와중에 대우 문제가 어떻게 타결될 것인지에 관심이 모이고 있습니다.
이러한 합병 바람의 최종결과를 그 누가 확언할 수 있겠습니까?
모든 것이 너무나 빨리 진행되었기에 저희 제너럴 모터스에서는 ‘게임보드’라는 것을 만들어서 누가 누구를 인수하려 하는지를 정리해 보았습니다.
이러한 현상의 근본적인 원인은 오늘날의 세계 자동차 업계에서는 그 어느 업체도 단 하나의 국가나 지역에만 역량을 집중해서는 결코 살아남을 수 없기 때문입니다. 상대적으로 규모가 작은 업체들은 엄청난 연구개발비와 자본투자를 감당하기 어렵고, 규모의 경제를 실현할 수 없기 때문에 결코 홀로 설 수가 없는 것입니다.
제너럴 모터스는 오늘날 수많은 업체들이 원하는 것을 이미 수년전에 갖추었습니다. 바로 브랜드, 제조, 판매망에 있어서 진정한 글로벌 네트워크를 구축한 것입니다. 하지만 우리는 이를 위해 즉각적인 인수 합병보다는 장기적인 연합관계 구축에 주력해 왔습니다. 그렇게 함으로써 서로가 서로에게 혼자서는 얻을 수 없는 무언가를 제공할 수 있으며, 자신의 아이덴티티를 유지하면서 동시에 규모의 경제를 실현할 수 있습니다. 우리가 어느 업체의 최대 지분을 인수할 때에도 우리는 ‘파트너쉽’의 관계로 접근합니다.
앞서 살펴본 바와 같이 이제 스즈키, 이스즈, 후지 중공업, 사브, 그리고 피아트까지 GM의 글로벌 네트워크에 포함되었습니다. 그리고 각각의 업체들은 그 고유의 정체성을 지키면서 동시에 서로의 장점을 취하여 시장을 확대하고 있습니다.
이 모든 연합관계에서 오는 혜택과 시장효과는 여기에 실제로 들어간 투자액의 가치를 훨씬 능가하는 것입니다. 지난 3월에 월 스트리트 저널에는 “제너럴 모터스는 이제 연간 세계 자동차 생산의 약 1/4에 해당하는1,400 만대의 자동차를 생산하게 되었다. 이 거대 자동차 업체는 세계 2위인 포드 규모의 두 배 가까이 되며 세계 시장의 13%를 점유하고 있다. 도요타, 폭스바겐, 다임러크라이슬러, 르노 등의 글로벌 자동차업체들은 각각 8%~10%의 시장점유율을 가지고 있다.”라는 기사가 실렸습니다.
또한 GM은 지분 참여 없이 도요타, 르노, 로터스, 혼다와 합작사업을 벌이고 있습니다.
물론 오랫동안 GM은 ‘큰 기업’으로 알려져 왔습니다. 하지만 ‘신속하게 움직이는 기업’이라는 점은 그리 잘 알려지지 못했습니다. 하지만 이제 ‘신속함’이야 말로 우리가 주력하고 있는 부분이며, 우리의 아태 지역에서의 사업확장이 이를 잘 보여주고 있습니다.
아태 지역에서의 성장을 보다 적절하게 설명하기 위해서 우선 GM의 아태 지역에서의 긴 역사를 2분간 간략하게 말씀드릴까 합니다. 사실 GM이 아태지역에 진출한 지는 70년이 넘었습니다. 이 지역 시장 입지를 강화하고 있는 지금 우리는 이러한 역사를 매우 자랑스럽게 생각합니다.
우리는 다른 기업보다 먼저 신속하게 아태 지역에서의 선두기업으로 부상했으나, 문제는 2차대전 이후에 아태 지역 입지를 재구축하는데 시간이 걸렸다는 점입니다.
1926년 우리는 뉴질랜드에 조립공장을, 일본과 호주에 사무실을 열었습니다. 1927년에는 중국과 (당시에는 자바라고 불리웠던) 인도네시아에서의 사업에 착수했습니다. 같은 해, 일본 오사카에 새 조립공장을 열었습니다.
믿지 않으실지도 모르지만, 우리 GM은 1920년대 말에서 2차대전까지 일본 제1의 자동차 업체였습니다. 40%가 넘는 일본 시장 점유율을 유지했으며, 이는 미국 시장에서의 점유율보다도 큰 것이었습니다. 오늘날 그 당시의 1/10에 해당하는 시장이라도 가질 수 있다면 저는 제 오른팔이라도 자르겠습니다!
2차 대전 종전 후 사정은 바뀌었습니다. 법률과 정치상황의 변화로 우리는 일본과 캐나다에 다시 진출할 수가 없었고, 인도와 인도네시아 등 몇몇 다른 국가에서도 철수할 수 밖에 없었습니다. 2차 대전 후 30년간 호주와 뉴질랜드가 제너럴 모터스의 가장 큰 시장이었습니다.
GM은100% 인수를 요구하는 오래된 회사 내부의 규정 때문에 아태 지역의 급속도로 성장하는 신흥 시장에 일찍 진출할 수가 없었습니다. 그러다가 1970년대 초에 그 규정이 바뀌어 우리는 필리핀, 말레이시아, 태국, 그리고 한국을 포함하는 아태 지역 국가에서의 사업을 위해 합작사를 세우고 사업을 진행하기 시작했습니다.
우리의 한국에서의 역사는 매우 흥미롭습니다. 또한, 현재 대우의 상황과 특히 관련이 깊습니다. 한국 최초의 수입차는 조선의 마지막 황제를 위해 구입한1912년형 캐딜락이었습니다. 이 차는 셀프 스타터를 장착한 최초의 자동차였으며, 그전까지만 해도 모든 차는 손으로 돌려서 시동을 걸어야 (hand-cranking) 했습니다.
하지만 GM의 한국에서의 역사는 1970년대에 본격적으로 시작됩니다.
1972년 신진 자동차와의 합작으로GM 코리아를 설립했습니다. 1976년 신진 자동차는 재정난이 심해져 GM 코리아의 지분 절반 이상을 한국산업은행에 넘겨주었습니다. GM 코리아는 같은 해에 새한 자동차로 회사명을 변경했습니다. 그리고 1978년에 대우 그룹이 한국산업은행이 보유하고 있던 새한 지분을 인수했습니다.
1982년까지 새한의 제조 및 조립 공장 규모는 크게 증가하여 부평 자동차 공장, 부산 트럭 조립 공장, 인천 주조공장을 가지게 되었습니다. 같은 해에 제너럴 모터스와 대우 그룹은 새한을 대우 자동차로 개명하는데 합의하고, 대우 그룹이 경영권을 가지게 되었습니다.
1984년에는 부평에 조립, 스탬핑, 엔진 공장을 신축하기로 합의했습니다. 이 공장에서는 오펠이 설계한 승용차를 생산, 그 중 절반 정도는 미국을 비롯한 외국시장에 수출하기로 했습니다. 이 자동차는 오펠의 카데트 플랫폼에 기초하여 제작되었고 미국에서 폰티악 르망이라는 이름으로 출시되었습니다.
하지만 안타깝게도 이 자동차는 판매 부진을 면치 못하였고, 대우와 GM 사이의 관계도 삐걱거리기 시작했습니다. 1992년에 우리는 대우와의 합작관계를 청산했습니다. 우리는 설비확장, 부채비율, 수익액 목표, 마케팅 문제에 대한 의견차를 좁히지 못했습니다.
물론 양사 중 어느 쪽도 완벽하지는 않습니다. 양쪽 다 약간의 실수가 있었지만, 저는 GM이 어려움을 헤쳐나가는 과정에서 교훈을 얻었고 GM과 그 협력사들에 도움이 되는 글로벌 연합 전략을 발전시켰다고 생각합니다.
대우와 GM의 기존 파트너쉽은 깨졌지만, 그렇다고 우리의 협력관계 자체가 단절된 것은 아니었습니다. 실제로 1999년에 델파이 자동차 시스템을 독립시키기 전까지 우리는 대우와 일부 주요 자동차 부품 사업에 있어서의 합작관계를 유지해 왔습니다. 한국 델파이 오토모티브 시스템 (델파이 분리 당시, 대우기전), 델코 밧테리㈜, 신성 패커드 케이디에스㈜와 같은 부품업체와의 협력을 통해 우리는 한국 부품산업에서의 입지를 강화할 수 있었습니다.
우리는 또한 대우를 포함한 한국 부품업체와 계속해서 수십 억 달러에 달하는 부품공급계약을 맺어왔습니다. 실제로 지난 12개월간 우리는 한국 부품업체와 향후 몇 년에 걸쳐 12억 달러 어치의 부품을 거래하기 위한 계약을 체결했습니다. GM측의 연간 구매액이 3억달러 초과할 것으로 예상됩니다.
우리는 또한 대우에 엔진, 트랜스미션 등의 부품을 공급해 왔습니다. 또한 캐딜락 드빌 신형과 이번 모터쇼에 출품된 자동차를 포함한 GM 자동차를 한국에 수입, 판매해 왔습니다. 그러나, 한국 시장에서 수입차가 차지하는 비율은 극도로 미미한 실정입니다.
이와는 반대로 한국의 대미 수출은 크게 증가해 왔습니다. 올해 첫 4개월간 한국의 대미 자동차 수출은 총 144,000대를 넘어, 2.4%의 시장점유율을 차지하게 되었습니다. 이는 총 83,000대의 수출로 1.5%의 시장점유율을 기록했던 1999년 같은 기간에 비해 72%나 성장한 것입니다.
반면 한국 수입차 시장은 매우 미약합니다. 올해 1/4분기 수입차 판매는 997대에 머물렀습니다. 이는 전체 시장의 0.28%밖에 안됩니다. 그리고 그 중에서 미국차는 단지 329대 뿐이었습니다.
분명, 한국은 미국 뿐만 아니라 유럽과의 무역 분쟁을 막기 위해서 이러한 불균형을 빠른 시일 내에 시정해야만 할 것입니다.
제너럴 모터스의 한국에서의 사업이 굴곡을 겪은 것은 분명합니다. 그러나 다음의 두 가지 사실은 항상 변함이 없었습니다. 즉, 우리가 한국을 무한한 성장 잠재력을 지닌 저비용 가격경쟁력을 갖춘 수출 기지로 보았다는 점과 한국 자동차 산업의 역동성과 부품업체들의 역량 그리고 노동력을 높이 평가해 왔다는 점입니다. 대우 문제를 이야기하기 전에 우선 제너럴 모터스가 아시아 태평양 지역의 성장에 보다 적극 참여하기 위해 한국을 제외한 다른 아태 지역에서 펼치고 있는 활동에 대해 말씀드리겠습니다.
가장 큰 성장 잠재력을 지닌 시장인 중국에서 우리는 현지 협력사들과 함께 몇 개의 합작회사를 설립했습니다. 상하이에 신축한 첨단 조립공장에만 15억 달러를 투자했습니다. 이 공장은 1년전 "뷰익 리갈"이라는 미국 모델 설계에 기초한 자동차 생산을 시작했습니다. 첫 해 총 생산량은 우리의 예상치를 75%나 초과했습니다. 우리는 또한 새로 태어나는 중국의 자동차 시장에 발맞추기 위해 판매망과 서비스망 개발을 위한 새로운 방법을 모색하고 있습니다.
중국 다음가는 큰 잠재력을 지닌 시장인 인도에서의 출발도 합작사 설립을 통한 것이었습니다. 40년간의 공백을 깨고 95년 다시 인도로 진출해 합작회사를 세웠습니다. 신 조립 공장이 1997년 문을 열었고 지난해 우리는 합작사에 대한 지분을 100%로 끌어올렸습니다. 인도 시장 진출은 특히 어려웠는데 이는 모든 제조업체들이 생산 설비 과잉이라는 문제를 안고 있었기 때문이었습니다.
태국시장 진출은 GM이 100%의 지분을 소유한 첨단 조립 공장을 세우며 시작되었습니다. 이 공장은 1997년 착공되어 최근 완공이 되었습니다. 이틀전에는 이 공장에서 생산된 첫 자동차의 시운전이 있었습니다. 호주에서 우리는 홀덴을 아태지격 전체를 위한 GM 자동차 설계 및 엔지니어링의 중심기지로 만들었습니다. 이는 52년 전 일이며, 오늘날 홀덴은 호주 최고의 자동차 업체가 되었습니다. 이제 우리는 호주에서 생산한 자동차를 중동으로 수출하고 있으며, 인기를 끌고 있는 신모델 "벡트라"도 호주에서 생산하고 있습니다.
오늘날 아태지역 최대 규모의 경제와 자동차 산업을 자랑하는 일본의 경우, 우리는 스즈키, 이스즈와의 기존 관계를 강화하고, 도요타, 후지 중공업, 혼다와 새롭게 손을 잡았습니다.
이러한 상황을 종합해 볼 때, 우리가 아태 지역에서 지난 5년간 사업을 확대하고 투자한 규모는 2차 세계대전 이후의 수십년 동안 해 온 것을 다 합친 것보다 훨씬 많습니다.
그리고, 우리는 더 많은 일을 하려고 합니다.
아태 지역에 대한 전략 없이는 어떤 자동차 업체도 글로벌 경쟁에서 살아남을 수 없으며, 아태 지역에 대한 전략에서 한국이 빠진다면 결코 성공을 거둘 수 없을 것입니다.
우리는 대우와 관계를 맺음으로써 한국의 노동자, 부품업체, 소비자, 그리고 한국 전체에 큰 도움이 될 수 있을 것이라고 굳게 믿습니다. 제너럴 모터스는 여타 글로벌 자동차 업체보다도 한국에 대한 경험이 많으며, 제가 앞서 말씀드린 제너럴 모터스의 제휴관계는 한국의 부품업체들과 노동자들의 성장을 위한 엄청난 수출 기회를 제공할 것입니다.
제너럴 모터스의 연간 자동차 총 판매대수는 900만대로, 여기에 제휴업체까지 합한다면 전세계적으로 연간 1,400만대의 자동차를 판매하고 있습니다.
우리는 대우가 바로 이 글로벌 네트워크의 일원이 되기를 원합니다. 대우와 대우의 부품업체들이 이러한 규모의 생산에 참여할 수 있기를 바랍니다.
한마디로 우리는 대우의 자동차 사업을 발전시키기를 원합니다. 우리는 소량의 자동차를 수입해 판매하는 회사가 아닌, 한국 시장 내의 주요 자동차 업체가 되어 성장하기를 바랍니다. 우리에게 있어서 대우는 전략적 파트너일뿐 아니라 전 세계 주요 수출 시장, 특히 대우가 강한 입지를 구축한 개발도상국 시장을 위한 가격 경쟁력을 갖춘 자동차 생산 센터가 될 것으로 보고 있습니다.
우리가 최근 몇 년간 아태 지역에서 실시한 모든 신규 사업을 통해 이루어낸 성과만큼 대우도 성장할 수 있으리라 봅니다.
우리는 또한 대우의 한국 국적을 유지할 것입니다. 우리는 대우가 한국의 자동차 업체로 성장하기를 원하며, 이는 대우의 모든 근로자 및 부품업체에 좋은 소식이 아닐 수 없습니다. 만약 우리가 대우를 인수하게 된다면, 한국측 채권자들은 대우 지분에 참여하게 될 것이며 앞으로의 성장으로부터 나오는 이익도 함께 나누게 될 것입니다.
마지막으로 우리는 대우의 경영 평가를 투명하게 할 것입니다. 앞서 말씀드린대로, 이러한 투명성의 부재가 바로 한국 경제 위기와 대우 사태를 불러왔기 때문입니다.
이러한 이유로, 우리는 이번 제너럴 모터스와 대우와의 관계가 성사된다면 이해관계자 모두에게 이익을 가져다 주는 ‘윈윈’ 전략이 될 것이라고 생각합니다.
그렇다고 이것이 쉽게 이루어질 것이라는 말은 아닙니다. 대우를 회생시켜 장기적이고 지속적인 수익을 창출하는 회사로 만들기 위해서는 많은 노력이 필요할 것입니다. 하지만 제너네럴 모터스와 대우가 함께 협력한다면 이는 분명 가능할 것이라고 믿습니다.
감사합니다.
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