영혼없는 칭찬은 귀에 남지 않는다[리더의 소통법]

[문성후 문리드랩 대표] 칭찬은 왜 하는가? 듣는 사람의 기분을 좋게 하기 위해서만은 아니다. 칭찬은 동기를 만들고 좋은 행동을 반복하게 하며 결국 그 사람의 성장으로 이어져야 한다. 조직 안에서 칭찬은 기분 좋게 하는 말이 아니라 성장하게 하는 말이다. 그런데 현장에서 오가는 리더의 칭찬 대부분은 이 목적에 닿지 못한다. 이유는 하나, 애매하기 때문이다. “우리 팀은 일을 잘하는군”, “자네의 성장을 돕겠어” 같은 말에는 무엇을 잘했는지, 무엇을 도울 것인지가 없다. 리더의 말은 포괄적일 필요가 있지만 애매함이 넘치면 말은 힘을 잃는다. “열심히 잘하겠습니다”라는 다짐이 “뭔 소린지는 모르겠지만 하여튼 해 보겠습니다”나 “남들 하는 만큼만 하겠습니다”와 다르지 않은 것처럼 말이다. 이런 영혼 없는 칭찬은 듣는 사람의 귀에 남지 않는다.

연구에서도 증명됐다. 교육심리학에서 오래 검증된 ‘행동 특정 칭찬(BSP: Behavior-specific praise)’은 긍정적인 행동을 정확히 지목하고 그 행동 자체를 칭찬하는 방식이다. 학생을 대상으로 한 수많은 연구가 ‘행동 특정 칭찬’이 일반적인 칭찬보다 바람직한 행동을 훨씬 강화하고 학습 성과까지 끌어올린다는 점을 보여 주었다. 반대로 막연한 칭찬은 순간적으로 효과가 있는 듯해도 장기적으로는 동기 유지를 방해할 수 있다. 무엇을 잘해서 칭찬받았는지 모르니 다음에 무엇을 더 해야 하는지도 알 수 없기 때문이다. 칭찬은 특정돼야 비로소 힘을 갖는다.

그렇다면 무엇을 특정할 것인가. 직장인의 성공에는 세 가지가 필요하다. 첫째는 일을 해내는 능력인 실력, 둘째는 실력이 만들어 내는 성과, 셋째는 사람과 함께 일하는 마인드와 자세인 태도다. 실력과 성과가 좋아도 태도가 받쳐 주지 않으면 조직은 더 큰 기회를 맡기지 않는다. 사람은 태도를 보고 타인을 평가하고 기회를 주거나 거둔다. 필자 주변에도 실력과 성과가 좋아 더 중요한 일을 맡기려 했지만 “약속된 과업이 아니라서 하지 않겠다”며 선을 긋다 기회를 잃은 이가 있다. 그의 태도가 수용적이지 않아서다. 그래서 칭찬은 이 셋 중 두 가지를 묶되 그 안에 태도를 반드시 포함하기를 권한다. 한 가지만 칭찬하면 팀원은 한 가지만 키우지만 두 가지를 함께 칭찬하면 두세 가지를 균형 있게 발전시켜야겠다는 동기를 얻는다.

방법은 간단하다. 칭찬할 성과나 실력과 태도를 먼저 따로 정리한 뒤 하나로 합친다. 성과 칭찬은 “보고서의 핵심 수치를 깔끔하게 정리해 줘서 의사결정이 빨라졌어”처럼 결과와 수치를 짚는다. 태도 칭찬은 “데이터 오류가 발견됐을 때 바로 책임지고 다시 검토하는 모습이 좋았어”처럼 책임감과 협력, 꾸준함을 짚는다. 이 둘을 더하면 “핵심 수치를 깔끔하게 정리해 줘서 의사결정이 빨라졌고 오류도 바로 책임지고 수정해서 신뢰가 더 커졌어”가 된다. 실력과 태도도 같다. 실력 칭찬은 전문성과 문제 해결력, 기획 능력 같은 능력을 중심에 둔다. “짧은 시간 안에 과제를 완수한 속도감과 끝까지 잃지 않은 집중력이 대단했어.” 한 문장에 능력과 태도가 함께 들어가 있다.

결국 리더의 칭찬은 리프레이밍이다. 같은 사실이라도 어떤 단어로 어떤 구조로 어떤 의도를 담아 전하느냐에 따라 팀원의 마음과 행동이 달라진다. 말은 입이 아니라 뇌가 한다. 익숙해지면 나중에는 에너지를 많이 쓰지 않고도 리더답게 말할 수 있고 그렇게 아낀 에너지를 더 필요한 곳에 쓸 수 있다. 그러니 칭찬에 앞서 생각해야 한다. 이 팀원의 실력, 성과, 태도 중 무엇을 칭찬해 무엇을 길러 줄 것인가. 그 답을 갖기 위해 팀원을 세세히 관찰하고 분석하는 과정이 먼저 와야 한다. 칭찬에도 성의가 필요하다.

“잘했네”는 칭찬이 아니라 인사에 가깝다. 어떤 행동이 어떤 결과를 만들었는지, 그 행동에 어떤 실력과 태도가 담겨 있었는지를 짚어 줄 때 칭찬은 비로소 특정된다. 특정된 칭찬은 팀원의 귀에 들어가고 머리에 남아 다음 행동을 만든다. 리더의 칭찬이 힘을 갖는 순간은 목소리를 높일 때가 아니라 정확히 짚어 줄 때다.