美 자동차 빅3 구매책임자 인터뷰②-GM 보 앤더슨

모듈화 진행과 함께 부품업체들의 중요성이 더해지고 전자상거래를 구매부서가 책임지게 되자 완성차 업체들의 구매 책임자에 대한 의존도는 날이 갈수록 높아지고 있다. 이에따라 구매부서는 완성차 업체가 원하는 효율성을 공급망의 최하부까지 전달하는 매개체가 되었다. 이것이 GM그룹 부회장인 Mr. Kutner가 GM을 웹 환경으로 바꾸는 기념비적인 작업을 착수해 거대하고 둔한 GM을 민첩하고 고객이 쉽게 다가갈 수 있는 기업으로 변모를 꾀하게 된 이유이기도 하다. KOTRA 디트로이트 무역관은 GM의 글로벌 구매 책임을 이양받아 현재 세계 1위 완성차 업체 구매 방향을 총 책임지게 된 보 앤더슨과 인터뷰를 통해 GM의 부품 구매 정책에 대해 들어봤다. ◇제너럴모터스 구매 총책임자 보 앤더슨 (Bo Andersson) - 이력사항을 간단히 소개해 달라. ▲스웨덴 사람이다. 87년에 사브(Saab)에서 일을 시작했다. 90년 구매부장이 되고 GM이 사브를 인수하게 되면서 큰 변화가 찾아온 것같다. 경영진은 내가 구매 부회장이 되기를 요청하면서 3년간 15%의 비용절감을 이루어내길 원했다. 인플레이션이 그 기간 동안 7%로 예상되었기 때문에 그 수치는 실제로 25%에 해당하는 것이었다. - 지금 직책은 무엇인가 ▲정확한 직책은 World Purchasing Executive이다. 전세계에 걸쳐 매일 수행되는 모든 구매에 대한 책임자이다. -글로벌 구매에 관해 듣고 싶다. GM이 글로벌 구매를 할 수 있는 품목의 예를 좀 알려줄 수 있겠는지. 글로벌 소싱 관점에서 성공적이라고 생각한다고 말할 수 있는 품목이 있는지. ▲부품업체들은 셋으로 분류될 수 있다. 첫번째는 완성차 근처에서 개발하고 생산, 공급하는 업체이다. 두번째는 자신들의 본사가 소재한 곳에서 개발해 완성차 인근지에서 생산하는 업체이다. 세번째는 생산·공급 모두 국제적으로 하는 업체이다. 이중 세번째 부품업체가 우리에게 진정한 이익을 준다. 부품의 예를 들자면 에어백, 스티어링시스템, 제네레이터, HVAC 시스템, 촉매변환장치(Catalytic Converters)와 같이 다소 작고 다소 비싼 것, 다소 고부가가치 품목이면서 배기기준, 혹은 전기기준같이 어떤 국제표준을 만족시켜야 하는 품목들이다. 이 부분이 우리가 이득을 보는 곳이기도 하다. 우리는 현재 HVAC 시스템과 촉매변환장치를 일본에서 구매하고 있다. -글로벌 소싱에 대해 알고 싶다. 거리나 로지스틱스가 문제가 되지 않고 글로벌 소싱이 어디까지 가능한지. 어떤 주문은 어떤 딜러로 언제까지 가야하고 완성차가 언제 배달되어야 한다는 시간의 한계가 있다. 만약 필리핀으로부터 라디오를 구매한다고 하면 그렇게 짧은 시간내에 미국 자동차 조립 공장으로 운반할 수 있나. ▲매우 좋은 질문이다. 부품업체가 완성차 공장 가까이 있는 것은 중요한 일이다. 그러나 그렇다고 해서 모든 문제가 해결되는 것이 아니다. 오히려 부품업체들이 우리가 어떤 부품을 어떤 시점에 얼마만큼 필요로 하는 지 파악하고 이에 대응해 주는 것이 더 중요하다. 요즘은 주요 부품업체들(Tier1)이 우리보다 더 많이 글로벌 소싱을 추구한다. 때문에 우리가 1차 납품업체들에게 갑자기 수요를 늘리면 비록 그들이 우리 가까이 있다 할지라도 공급을 그만큼 늘리기 힘든 상황에 있는 것이다. 그래서 우리는 꾸준히 같은 성과를 낼 수 있는 부품업체를 찾고 있다. GM의 많은 부품업체들이 매우 좋은 성과를 내고 있기는 하지만 몇몇 업체들은 1년에 두어번 문제를 일으켜서 우리를 속수무책이 되게 한다. 그러한 문제의 뿌리를 보면 그들의 부품업체들인 Tier 2, Tier 3의 문제임을 알게 된다. 해외구매에 관한 진화는 완성차 업체보다는 Tier 1에서 다소 빠르게 진행되고 있다고 생각한다. 그에 반해 Tier 1들이 자신들의 하부 부품업체를 조정하는 능력은 아직 미흡한 것같다. -"5∼15일 자동차"를 향해 움직이면서 전체 부품업체 체인의 로지스틱스를 바꿀 수도 있나. 거리에도 불구하고 필요할 때 물품을 제대로 공급할 수 있으면 부품업체가 어디에 있건 상관없다는 말인 것 같은데. ▲만약에 Tier 1(1차 납품업체)이 가까이에 제조설비를 갖지 않는 한 단지 Tier 1이 가까이 있다는 것이 도움이 되지 않는 것은 명백하다. 효율성을 잃지 않으면서 어떤 품목에서는 전략을 유지할 수 있고 Warehouse에 관련해 작업할 수도 있다. 다른 품목에서는 부품업체와 그 제조설비가 함께 지리적으로 가까워질 필요가 있을 것이다. 유럽과 남미에서는 Tier 1과 제조설비가 함께 GM 가까이 위치하는 경우가 많다. -부품업체들이 과거보다 표준부품에 관해 더 많은 토의한다고 한다. 만약 내가 TRW라면 같은 시트벨트 버클을 여러 차종에 팔고 싶어할 것이다. ▲우리가 성공적으로 표준 부품화한 것은 가령 스위치같은 것이다. Vehicle Line Executive, 브랜드 팀 엔지니어 팀, 구매팀이 어떻게 부품을 공유할 것인가를 논의하고 나면 한두가지 디자인이 생긴다. 표준화가 어려운 부품의 예를 들면 모두 느낌과 관련된 것들이다. 만약 시트의 프레임을 공용화한다면 괜찮다. 그러나 시트를 표준화시키는 것을 찬성할 사람은 없을 것이다. 시트는 사람들이 보고 느끼는 부분이기 때문이다. 반면 엔진관리, HAVC에서는 좀더 공용화가 진행될 것이다. - 폴크스바겐은 Golf, Skoda에서 너무나 비슷한 플랫폼 때문에 문제가 생긴 걸로 알고 있다. 이것은 디자인에 관련된 이슈인가 아니면 구매에 관련된 문제인가. ▲이제껏 GM에서는 비슷한 플랫폼으로 문제가 된 적은 없다. 구매부서는 브랜드 특성을 살리기 위해 노력해 왔다. 우리는 브랜드 매니저와 Vehicle Line Executive의 의사를 구매 과정에 수렴하고 있다. 우리는 소비자가 무엇에 만족하며 불만족하는 지를 조사해 만족스러운 것은 유지하고 불만족스러운 부분은 개선하도록 하면서 소비자의 만족 불만족에 관련된 정보가 GM 제품 특성과 부품업체들의 선택과정에까지 영향력을 미치게 되었다. 우리는 지난 6개월간 제디 파워로부터 GM의 20개 부품업체에 관한 자료 일부분을 사기 시작해 부품업체들이 GM자동차에 조립된 각자 부품의 성능에 관한 자료를 매월 제공받는다. 물론 우리도 그들의 성과를 보고받는다. 나는 부품업체와 함께 일했다고 생각한다. 우리는 기준을 이해하기 위해 노력했다. 결국 무엇이 우리의 기대이고 품질 기준은 무엇이며 부품업체들은 어디에 위치하고 경쟁자는 어디에 위치하는가를 말할 수 있으려면 그 모든 것을 시스템에 정착시켜야 한다. - GM에도 부품업체들이 비용을 절감할 때 부품업체와 그것을 나누는 크라이슬러의 SCORE(Supplier Cost Reduction Effort)같은 것이 있나. ▲그렇기도 하고 아니기도 하다. 우리는 성과 측정표(Performance Metrics)라는 시스템이 있다. 그러나 이제까지 수행을 그렇게 잘 하지는 못했다. 우리는 이 시스템을 화학, 전자, 금속 품목의 상위 25개 공급회사와 함께 GM 인터넷 공급 시스템에서 사용하고 있다. 현재 내 컴퓨터에서는 거대 부품업체인 TRW의 품질, 론치, 비용, 기술 SBO 딜리버리 등에 관련된 성과를 볼 수 있다. 우리가 TRW를 만나면 인터넷상에 있는 성과 측정표에 표시된 빨간 지점(문제점)을 논의한다. 성과 측정표는 부품업체가 우리에게 무엇을 약속했고 성과가 어떠하며 부품업체가 우리의 기대 수준을 넘었을 경우 보상은 무엇인가에 관해 초점이 맞추어져 있다. 이것을 25개 부품업체와 잘 해온 것같다. 이 시스템은 속도를 높이고 상호 기능성 증진에 도움을 준다. 예를 들어 이 시스템으로 부품업체들의 성과에 관련된 데이터가 구매부서와 엔지니어 부서 모두에게 웹 형식으로 전달되기 때문에 두 부서간에 부품업체들의 성과에 관한 논쟁은 일어나지 않는다. 큰 조직에서는 모든 사람들이 같은 것을 본다는 투명성이 너무나도 중요하다고 생각하는데 이 시스템은 투명성을 높이는 데 크게 기여하고 있다. -전자상거래가 어떻게 펼쳐질 것인가에 대한 당신의 견해를 듣고 싶다. GM은 온라인 구매를 통해서 청소도구, 연필, 명함을 구매할 것인가? 아니면 생산관련 부품을 포함해서 모든 것을 구매할 것인가? ▲코비신트는 구매부서와 부품업체가 하던 서류작업과 표준화 작업에서 발생하던 엄청난 낭비를 줄일 수 있는 도구가 된 것이다. 더불어 우리와 부품업체 모두에게 투명성을 더해 속도를 향상시킬 것이다. 그러나 그것이 구매전략이나 소싱전략, 상호 기능 팀웍을 경영하는 두뇌작업을 대신하지는 않을 것이다. 두번째로 우리가 부품업체의 크기에 관해 많은 얘기를 나눈 것 같은데 나로서는 GM과 같은 거대 업체에게는 큰 부품업체가 더 낫다는데 긍정적이지 않다. 어떤 분야에 있어서는 자본과 두뇌파워의 필요성으로 어느 정도의 규모가 될 필요가 있다. 그러나 그외의 분야에서는 비교적 작은 부품업체들이 상호보완적 기능으로 우리에 더 큰 가치를 준다. 이러한 의미에서 코비신트는 소규모 부품업체들에게 공동구매방식을 통해서 대규모 업체만이 가질 수 있는 규모의 경제 이득을 줄 수 있을 것으로 생각한다. GM은 현재 스틸 재판매 정책(GM이 스틸을 대량 구매해서 부품업체들에게 되파는 방식)을 시행중인데 부품업체들 호응이 매우 좋다. 대부분 부품업체들은 가격 협상과 서류작업에 관련된 행정적 짐을 덜게 되어 상당히 반갑다는 반응이어서 나도 놀랬다. 또한 제대로 된 품질의 스틸을 가격 오르내림 없이 확보하게 된 것에도 만족하고 있다. -당신이 부품업체들의 스틸을 부품업체들 대신 모두 구매해서 그들에게 판다는 말인가. ▲우리는 부품업체들에게 재판매를 하는데 그들은 가격을 정하는 것에 권한이 없다. 그리고 말했듯이 내가 놀란 점은 그들이 행정적 짐에서 벗어난 것이 가장 큰 이득이라고 말한다는 것이다. -폴크스바겐이 코비신트에 가입하지 않고 독자적인 익스체인지를 발족하려고 한다. BMW도 코비신트에 가입하지 않는다는 의사를 밝혔다. 폴크스바겐의 목표가 유럽 표준을 만드는 것으로 보이는데 북미 표준인 코비신트와 유럽 표준이 함께 성립할 것으로 보이나. ▲북미는 인터넷에 관한 모든 분야에서 유럽보다 훨씬 앞서 있다. 유럽 부품업체들은 여전히 유럽안에서 그들만의 조화에 있는 상태이다. 반면 GM의 부품업체 기반이 얼마나 국제적인가를 본다면 놀랄 것이다. 우리 상위 50위 부품업체들중 38개가 유럽에 있다. 이미 주요 유럽의 부품업체들이 북미의 주요 부품업체라는 뜻이다. 코비신트는 국제 표준이 될 것이다.