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그레이엄 벨(Alexander Graham Bell)이 1876년 최초의 전화기를 선보인 이후 146년이 지난 전화기는 어떻게 바뀌어 왔는가. 한때 부의 상징이었던 전화기가 이제는 핸드폰을 포함해 한 집에 몇 대씩 보급되어 있다. 그리고 146년 전의 전화기와 비교했을 때 비교할 수 없을 정도의 성능과 “놀라운 기능”들을 갖추고 있다.
또한 전화기는 소통의 도구로 생물학적인 신체의 5장 6부(五臟六腑)를 “스마트(smart)”란 이동(mobility)과 공존(coexistence)이라는 놀라운 기능을 추가한 스마트폰(smart phone)에 의해서 오장 칠부(五臟七腑)를 만들고 있다고 해도 과언은 아닐 것이다. 스마트폰은 일류 역사상 가장 친근하고 오랜 기간 인간에게 편익(便益)을 제공하는 상품으로써 더 나아가 소통과 학습의 놀라운 기능을 제공하는 반려자(伴侶者)로 자리매김하고 있다.
제조업이 스마트팩토리를 구축하는 과정에서 첨단 정보통신기술(ICT)이라는 수단(手段)에 매몰되어서는 안된다. 앞서 언급한 이동(mobility)과 공존(coexistence)과 같은 “놀라운 기능”을 찾아내는 것이 중요하다. 즉 인공지능(AI)을 활용하여 지능화 기능을 제조 공정에 접목하면 무엇이 어떻게 개선되고 어떤 목적을 달성할 수 있는지 알아야 한다. 디지털 대전환의 핑크빛에 도취되어 수단과 목적이 엉키고 그 화려한 정보통신기술(ICT)에 묻혀있는 “스마트”를 “왜 사용해야 하는가?”와 같은 목적 명료화 과정을 통해 도출하는 역량이 요구되고 있다. 그 까닭은 “스마트팩토리”라는 놀라운 기능으로 제조 경영을 실현하여 지속 가능하게 매출이 향상되고 이익률이 증가하는 비즈니스의 목적이 달성되어야 하기 때문이다. 역설적으로 스마트팩토리를 구축했다면 사업이 더 잘 되어야 한다. 그러나 문제는 화려한 수단에 빠져 목적을 잃어버리는 현상이 감지되고 있다.
수백 년 쌓아온 아날로그(analog) 기술과 현란한 정보통신기술(ICT)을 어떻게 제조 현장에 적용해 사업을 전개해야 하는지 현실적인 방법과 전략적인 접근이 필요하다. 그와 같은 전략적인 프로세스의 핵심에는 “업(業)”에 대한 이해와 규정이 앞서야 한다.
‘업(業)의 개념’은 고 이건희 회장님이 취임하면서 이야기해 많은 사람의 관심거리가 되었던 경영의 화두이다. 이 회장님은 특히 최고 경영진이 업의 개념을 바로 정립해 그것에 맞게 사업 방향과 전략을 세울 것을 강조했다. 즉 업의 개념은 “사업이란 무엇인가?”라는 질문에 대한 해답이며, 업의 본질은 시간이 지나도 변하지 않는 그 업(業)의 기본 가치를 의미하며, 그리고 업의 특성은 시대나 환경 등의 조건에 따라 달라지는 업의 속성(屬性)을 의미한다. 이러한 업의 본질과 특성을 제대로 파악하여 핵심 성공 요인(key success factor)을 찾아 한정된 가용 자원에 대해 관리 역량을 집중하는 것이 바로 기업 경영의 근본이다. 따라서 기업 경영자가 자기 업의 개념(업의 개념=업의 본질+업의 특성)을 제대로 파악하지 못하면 올바른 경영 전략과 전술을 구사할 수 없을 뿐만 아니라 기업을 제대로 경영할 수도 없을 것이다.
아래 그림은 업(業)의 개념(PoC)에 대한 산업혁명 관점의 비교표이다. 4차 산업혁명은 디지털과 에너지 대전환이라는 다양한 기술적인 수단을 강구하여 전통적인 방식의 업의 개념을 변화시키고 있다. 하지만 제5차 산업혁명은 생물학적 관점에서 사람 중심 맞춤 개인화와 공존형 산업화를 실현시켜 기업의 궁극적인 목적인 지속 가능한 수요 창출을 위한 업의 개념을 재정립하는 현상이 전개되고 있다. 지난 이야기이지만 대부분 휴대폰 업체들이 사람과 사람 간 소통에 집중하고 있을 때, 고 스티브 잡스는 정보 중개자로 변화하는 휴대폰 산업에 대한 업(業)의 개념을 간파하여 스마트폰을 개발했듯이 글로벌 기업 중에는 애플, 페이스북, 엔비디아, 마이크로소프트 등이 미래를 준비하기 위해 업(業)의 개념을 재해석하여 그 일환으로 메타버스 시대를 준비하기 위해 몰입형 기술 AR(증강현실), VR(가상현실), MR(혼합현실) 관련 기업들을 인수하거나 관련 기술을 꾸준히 개발하고 있다.
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또한 업(業)의 개념 관점에서 엔터테인 미디어 기업들은 가상현실과 기존 아이돌을 조합한 새로운 플랫폼 작업에 열중하고 있으며, 문화기술(CT: Culture Technology)를 통해 K 팝의 새로운 방향성을 제시하고 있다. BTS(방탄소년단)이 속한 빅히트 엔터도 ‘다이너마이트’의 뮤직비디오 안무 버전 등을 에픽게임즈의 ‘포트나이트’를 통해 가상현실에서 공개한 것도 업의 개념에 대한 재해석이다. 또한 이미 미국 10대들이 가장 시간을 많이 보내는 곳은 유튜브나 넷플릭스가 아닌 모바일 게임 플랫폼 ‘로블록스’다. 월 1억 명 이상의 사용자가 단순히 게임을 넘어 아바타를 통해 자신만의 세계를 설계할 수 있어 맞춤 개인화 시대를 전개하고 있다. 이와 같이 업의 본질에 대한 관점은 기업 중심적 관점과 고객 중심적인 관점으로 구분할 수도 있지만 대부분 두 관점이 생물학적인 공진화(共進化, coevolution) 현상처럼 융복합적으로 나타나고 있다.
특히 업(業)의 개념 증명(PoC)과 디자인은 사업 생명주기(business life cycle)의 변곡점에 도달하면 더 이상 유효하지 않을 것이라는 개념 증명(PoC)은 모순이다. 스마트팩토리를 도입하는 제조업들이 기존 업의 개념에 매몰되어 “우리는 다르다”라는 식으로 고정 관념을 앞세우면 변화 관리는 불가능해진다. 제품은 수단이고 제품을 활용해 문제를 해결하는 서비스가 진정한 ‘업의 본질’이기 때문이다. 그러므로 업의 개념을 진화시켜 시대에 맞게(time-to-market) 대응하는 역량을 발휘할 수 있도록 플랫폼을 갖추는 방법이 스마트팩토리이다.
일례로 농기계 제조업체인 존 디어(John Deere)는 고민을 해결하기 위해 전통적인 방식이 아닌 디지털 기술을 활용했고, 빠르게 기존 농업의 패러다임을 전환했다. 센서를 통해 존 디어 (John Deere) 자체 데이터 운영센터에서 작물 정보 수집 및 분석, 그리고 분석한 정보를 토대로 고객들에게 심어야 할 작물을 추천하거나 파종 시기 등을 제공하여 농업생산성 향상에 필요한 솔루션(solution)을 제공하는 서비스 기업으로 탈바꿈하고 있다.
기업은 업의 본질을 찾아 한 단계 더 진화하면서 3류에서 2류로, 일류로 발전한다. 이처럼 업의 개념을 파악하는 것은 사업을 효과적으로 확장할 수 있는 방법이기도 하다. 대부분의 기업은 업계의 기존 관행에서 쉽게 벗어나지 못한다. 그러나 기존 사업을 남과 다르게 차별화 관점에서 정의하고, 업의 개념을 제대로 정의해 보자. 기존 시장에서 기존의 룰(rule)로 경쟁하는 다른 기업엔 보이지 않는 시장이 열리고, 남과 다르게 경쟁할 수 있는 토대가 만들어질 것이다. 그렇다면 스마트팩토리 구축과 함께 업의 개념을 어떻게 정의하면 좋을까?
첫째, 업(業)의 개념을 시장과 고객 관점에서 과거와 다르게 넓게 재정의 해 보자. 예를 들어 쿠바 태생으로 “다이어트 코크”, “뉴코크” 등 신제품을 개발하고, 전 세계적인 광고와 유통 전략을 전개함으로써 보수적이던 코카콜라 기업을 탈바꿈시킨 전 회장인 로베르토 고이쥬에타(Roberto Goizueta)는 “코카콜라의 경쟁 상대는 다른 탄산음료들이 아니라 모든 음료수이다. 모든 음료수와 경쟁했을 때, 우리의 시장 점유율은 40퍼센트가 아니라 3퍼센트밖에 되지 않는다”라고 말했다. 코카콜라는 이렇게 시장의 경계를 키운 덕에 오늘날 세계 최고의 종합음료기업이 되었다.
둘째, 업(業)의 개념에 대한 새로운 정의에 도전하자. 인문학적 상상력, 입체적 사고, 발상의 전환을 통해 기존과 전혀 다른 업의 개념을 설정, 고객에게 새로운 가치를 줄 수 있다. 예를 들어 스위스의 시계 산업이 정체되어 있을 때 스와치(Swatch)는 “정확한 시계를 만든다”라는 기존 시계 사업의 개념을 ‘시계는 패션 제품’으로 재정의함으로써 새로운 시장을 열었다.
셋째, 업(業)의 개념 및 디자인을 비(非) 고객의 입장에서도 생각하자. 비(非) 고객은 왜 제품을 이용하지 않는지를 생각해 보면 새로운 아이디어를 얻을 수 있다. 크루즈(cruise)는 과거 해양 운송 수단이었지만, 지금은 추억을 만들기 위한 여행으로 변화했다. 고객의 입장에서 ‘왜 크루즈를 타느냐?’라는 질문과 동시에 비고객 입장에서 ‘왜 크루즈를 타지 않는가?’를 질문해 보면 크루즈가 지향해야 할 새로운 뉴 노멀(new normal) 가치를 찾아낼 수 있었다.
따라서 업(業)의 개념은 기업이나 시대와 환경의 변화에 따라서 달라진다. 이는 스미트 팩토리 구축이라는 수단과 함께 정확한 목적의식에 기반해 핵심 역량을 개발하는 데뿐만 아니라 미래의 성장을 위한 가치를 창출하는 데도 매우 중요하다. 제록스의 경우 진정한 업의 개념을 ‘좋은 복사기를 만드는 것’이 아니라 ‘사무실의 효율을 올리는 것’으로 정의함으로써 사무기기 종합업체로 성장했다. 전미 여객 철도공사 앰트랙(Amtrak)은 과거 미국에서 번성한 철도회사였으나, 업의 개념을 ‘철도사업’으로 좁게 정의한 탓에 경쟁사인 항공 회사와의 차별화를 위해 가능한 한 비행장을 멀리 피해 철도를 깔았다. 그리고 앰트랙은 지금 항공산업의 발전으로 고전하고 있다. 앰트랙이 업의 개념을 ‘빠르고 편리한 운송수단을 제공하는 사업’으로 정의했더라면 지금 어떻게 되었을까?
결론적으로 업(業)의 개념이 목적함수(目的函數) 라면 스마트팩토리는 그 수단매체(手段媒體)이다. 따라서 찬란한 정보통신기술(ICT)의 수단들을 제조 현장에 적용하여 지속 가능한 제조 역량을 향상시키기 위해서는 정보통신기술(ICT)로 측정·관리·개선을 획기적으로 발전시켜 생산성을 극대화하는 ‘데이터 경영’이 스마트팩토리의 지향점이 돼야 한다. 그러므로 스마트팩토리라는 수단매체와 업(業)의 목적 지향적인 결합이 중요하다. 즉 사물인터넷(IoT)과 5G, 클라우드 컴퓨팅, 이동통신, 센서 네트워크 기술로 공장 내 데이터를 측정하고 수집하여 제조 상황을 읽을 수 있는 데이터 세트(data set)를 빅데이터 관리와 인공지능(AI) 기술을 적용하여 스스로 제어하고 운용되는 자동화를 뛰어넘는 맞춤 개인화(자율형) 서비스에 의한 스마트팩토리(autonomous SF as a service), 즉 목적 지향적인 개선 활동이어야 한다.
그러므로 업(業)의 개념 관점(觀點)에서 해당 산업에 대한 전문 지식과 특성, 즉 ‘도메인’을 정확히 꿰뚫는 일이 핵심이다. 왜냐하면 미래 제조 산업은 제품과 서비스에 의한 격차보다 ‘디지털 격차’에 의해 우열이 갈리는 현상이 도래하고 있기 때문이다. 즉 결국 디지털 전환에 성공한 기업과 그렇지 못한 기업 사이의 격차는 시간이 지나면서 더욱 벌어지게 되어 나중에는 메울 수 없고 비교 자체가 불가능한 “초격차”가 될 것이다. 그래서 산업혁명을 선도(先導) 해야 새로운 기회를 잡을 수 있다. 그것이 “스마트화(smart化)”를 선도하는 디지털 대전환의 본질(本質)이 자 특성(特性)이다.
