[마켓인]홈플러스 회생으로 내몬 MBK의 경영전략 세 가지

[이데일리 마켓in 지영의 기자] 홈플러스의 실패는 그저 대형마트 산업 위축기 속에 찾아든 불운이 아니었다. 기업회생으로 치달은 홈플러스 사태의 근본적 원인을 인수자인 사모펀드 MBK파트너스의 경영 전략 부재에서 찾아볼 수 있다. 홈플러스를 인수하면서 일으킨 대규모 차입을 갚는데 급급해 차별성 있는 경영전략을 제시하지 못하고 동종 기업의 경영 방향을 따라하는 수준에 그쳤다는 평가다.

오너경영 기반을 둔 다른 대형 마트들이 경쟁력 강화를 위한 지속적인 투자를 하는 동안, 홈플러스는 사실상 자산만 깎아먹고 있었던 셈이다.

알짜점포 팔아치우고, 늦어놓고 따라하고...MBK의 홈플러스 경영전략

MBK파트너스 인수 이후 지난 10년간의 홈플러스를 관통하는 경영전략을 분석해보면 크게 세 가지로 요약할 수 있다. △부동산 유동화 △홈플러스 스페셜 △온라인 강화다. 그리고 이 세 가지 전략은 모두 홈플러스에 독이 됐다. 부동산 유동화 전략은 홈플러스의 비용을 증가시켜 체력을 갉아먹었고, 매장 차별화를 시도한 홈플러스 스페셜과 온라인 강화는 고유의 차별성 없이 앞서나가는 경쟁사의 방식을 따라하는 전략에 불과했다.

홈플러스가 서울회생법원에 기업회생절차 개시를 신청한 가운데 서울 한 홈플러스가 영업을 하고 있다. [사진=이데일리 이영훈 기자]

우선 MBK파트너스는 부동산 유동화를 위해 세일즈 앤 리스백 방식을 활용했다. 보유한 부동산을 매각하고 다시 장기 임차하는 방식이다. 지난 2018년부터 줄어든 홈플러스 점포는 16곳에 달한다. 같은 기간 이마트나 롯데마트 등 다른 대형마트들도 업황 하락에 부침을 겪으며 점포 수를 줄인 측면이 있으나, 홈플러스와는 달랐다. 이마트와 롯데마트는 수익성이 낮은 점포를 정리하는 차원에서 매각한 반면 홈플러스는 경기 안산점, 부산 가야점과 해운대점 등 전국 매출 상위권에 올라 있던 점포를 폐점했다.

부동산 유동화로 일시적으로는 재원을 확보할 수 있지만, 장기적으로 임대료 부담을 늘려 홈플러스의 운영비용만 끌어올렸다. 홈플러스의 부채비율은 빠르게 늘어 지난 2021년 663.9%를 기록했던 것이 지난해 11월 말 기준 1408%로 늘었다. 최근 상환전환우선주(RCPS)의 회계상 분류를 변경하면서 형식상의 재무구조 개선이 있었지만 실질적 부채부담은 달라진 게 없는 수준이다. 부동산 유동화 전략이 홈플러스의 자기자본만 줄이는 악영향을 미친 셈이다.

한 부동산 투자 전문가는 “유통업 경영을 하는 곳이 점포를 팔아 세일즈앤리스백 전략을 썼던 것부터가 애초에 제대로 경영 해보겠다는 생각이 없었던 것이나 다름 없다”며 “운영비용이 누적돼 완전히 망가지기 전에 다른 전략적투자자(SI)에게 넘길 수 있다는 생각이었던 것으로 보인다”고 평가했다.

홈플러스 스페셜과 온라인 강화 전략의 가장 큰 패착은 후발주자였음에도 차별성 없이 경쟁사의 전략을 따라했다는 점에 있다. 홈플러스 스페셜은 기존 매장을 리모델링해 시작한 창고형 할인매장이다. 2010년대는 코스트코가 한국 진출에 성공해 소비자를 잡으며 정착했고, 이마트도 지난 2010년 11월 트레이더스 1호점을 시작으로 지난 2016년 연매출 1조원대에 육박하던 시기였다.

홈플러스도 지난 2018년부터 본격적으로 이 전략을 도입하기 시작했다. 2018년에 목동점을 홈플러스 스페셜 1호점으로 바꿔 박차를 가했지만, 후발주자의 한계를 벗어나지 못했다. 코스트코와 이마트 등은 창고형 할인매장에 최적화된 입지와 점포로 시작한 반면, 홈플러스는 후발주자라는 점을 의식해 추격 속도를 높이기 위해 기존 점포를 전환하는 방식을 썼던 점이 더 차별성을 낮추는 요인으로 작용했다는 평가가 나온다.

온라인 강화 전략 역시 빛을 보지 못했다. 쿠팡에 이어 마켓컬리, 오아시스마켓 등이 쏟아진 이커머스 업체들의 춘추전국 시대 속에서 대부분의 대형마트 온라인화 전략은 성공적이지 못했다. 신세계와 롯데그룹 등 오너가 체제하에서 지원을 쏟아 부었던 이마트와 롯데마트조차 부침을 겪던 상황. 사모펀드가 주인인 데다 운영비 부담에 한계가 있는 홈플러스는 온라인 전략을 시도하면서도 지속적인 투자는 불가능했다.

‘최후의 보루’ 부동산이 안일함 키웠나

투자업계에서는 MBK파트너스의 홈플러스 경영에 전문성과 치열함이 없었던 배경 중 하나로 ‘여차하면 부동산을 팔면 된다’는 식의 인식이 깔려 있었다는 지적도 나온다. MBK파트너스의 홈플러스 인수 및 경영 과정에 자금을 댄 기관투자가(LP) 관계자들은 투자 회수 계획의 주요 축에 부동산이 있었다고 말했다. 홈플러스가 보유한 부동산 자산이 자금 회수의 안전판 중 하나로 여겨졌다는 이야기다.

한 LP 관계자는 “7조원대라는 홈플러스 인수가격을 (투자자들에게) 납득시킨 주요 요인은 홈플러스의 부동산이었다. MBK파트너스도 그 점을 강조했다”며 “홈플러스 투자금 회수 전략 역시 부동산을 중심으로 갔다. 인수 시점 이후로 리츠 상장을 시도했던 것도 그 일환이지만 실패해 타격이 적지 않았다”고 말했다.

또 다른 투자업계 관계자는 “MBK파트너스가 홈플러스의 경영도, 재매각에도 실패한 진짜 이유는 홈플러스가 가진 자산에 방점을 두고 인수했음에도 그 특성을 제대로 이해하지 못했기 때문”이라며 “홈플러스 매장들은 대부분 도심 한복판이나 주거단지 근처에 위치해서 입지상 물류 거점 기능이 현저히 떨어졌음에도 매각과 유동화 시에 이 점을 강조하곤 했다”고 지적했다.