제약 끌고 非제약 밀고…광동 '2020 트리플1' 달성 확신

류성 기자I 2019.05.16 05:00:27

취임 6년째 '경영혁신 전도사' 최성원 광동제약 부회장
100년가는 기업 만들기 위한 조직혁신에 경영 방점
비제약비중 높다는 우려 불구 제약매출 지속 성장
광동 창업자, 부친 최수부 회장 타계후 경영권 승계

[이데일리 류성 기자] “선택과 집중을 통해 사업의 투자 효율성을 높이는게 가장 중요하다. 그러기 위해서는 수익성 중심의 경영혁신을 이뤄내야한다.”

최성원(사진) 광동제약 대표이사 부회장이 회사 내부에서 ‘경영혁신의 전도사’로 직접 전면에 나서면서 업력 66년 광동제약에 변화의 바람이 거세지고 있다. 최부회장은 지난 2013년 광동제약 창립 50주년을 석달 앞두고 창업자이자 부친인 최수부 회장이 갑작스레 타계하면서 경영권을 물러받았다.

업계에서는 최부회장 취임이후 “광동이 본업인 제약사업을 등한시하고 비제약사업에 몰두하고 있다. 이제 광동은 무늬만 제약사다”는 평가를 내리곤 한다. 그도 그럴것이 지난해 광동제약 매출(1조1802억원) 가운데 비제약분야인 식품(4581억원)과 소모성자재 구매대행 사업인 MRO(4975억원)에서 올린 비중이 79.8%에 달했다. 올해로 최부회장은 대표이사 취임 6년째를 맞는다.

광동제약이 비제약분야에 본격 진입하게 된 계기는 고 최수부 회장 생전이던 지난 2012년 ‘제주 삼다수’ 위탁판매업체로 생수사업에 뛰어들면서부터다. 여기에 지난 2015년 코리아이플랫폼을 인수하면서 MRO사업을 시작하며 비제약부문 사업을 대폭 확대했다. 최부회장은 ‘사업다각화’라는 선천의 큰 뜻을 이어받아 경영을 하고 있는 셈이다.

이같은 사업다각화 전략결과 광동제약은 식품, MRO, 제약을 삼각축으로 하는 제약업계에서는 보기 드문 독특한 사업 포트폴리오를 갖추게 됐다. 광동제약이 제약업종에서 벗어나 ‘외도’를 한다는 외부 평가가 나오는 배경이기도 하다.

이에 대해 회사 관계자는 “광동제약을 종합 휴먼 헬스케어 브랜드 기업으로 키운다는 전략에서 사업 포트폴리오를 운영하고 있다”며 “제약사업은 이 목표를 실현하기 위해 가장 중요한 핵심 사업이다”며 세간의 평가를 반박했다.

실제 광동제약의 제약부문 매출은 세간의 우려와는 달리 미미하지만 꾸준한 상승세를 타고있다. 지난해 광동제약의 제약부문 매출은 2389억원으로 최부회장의 대표이사 취임 당시인 2013년 매출(2189억원)보다 9.1% 성장했다. 다만 생수와 MRO 사업이 큰 폭으로 성장하다보니 제약부문 비중이 상대적으로 줄어들면서 외부적으로 ‘착시현상’이 일어나고 있다는 게 회사의 설명이다.

이에 비해 생수를 비롯한 식품분야 매출은 2013년 2485억원에서 지난해 4581억원으로 2배 가까이 성장하며 전체 매출 비중이 38.8%에 달했다. 2016년부터 본격적으로 매출이 일어나기 시작한 MRO 사업도 지난해 4975억원을 거두면서 전체의 42.1%를 차지했다.

MRO분야와 생수사업이 지속 성장하면서 광동제약(009290)은 지난 2016년 매출 1조원을 돌파한 이후 지난해까지 3년 연속 1조원 클럽에 가입하는 성과를 거뒀다. 올해도 별다른 변수가 없는한 매출 1조원 돌파는 무난할 것으로 회사측은 전망하고 있다.

“혁신경영을 통해 한차원 높은 경쟁력을 강구해야 한다. 이를 실천하기 위해서는 전 임직원이 소통과 협력을 강화하는데 모두가 한방향으로 나아가야한다.”

최부회장이 경영혁신을 위해 가장 방점을 두는 것이 ‘소통’이다. 그는 자신부터 직원들과의 소통을 원활히 해나가기 위해 매달 2차례씩 ‘CEO 간담회’를 갖고 있다. 대표이사로 오른 이듬해인 2014년부터 지금까지 모두 140회 이상 간담회를 열었다. 이 간담회를 통해 최부회장은 지금껏 직원 1500여명 이상을 만났다. 광동제약의 전체 임직원수가 약 1000명 정도이니 직원 1명당 1.5회씩 만남 셈이다.

이 간담회에는 부사장부터 사원까지 다양한 직급에서 평균 12명 가량씩 참석한다. 참석자들은 평소 생각해온 업무의 개선사항이나 의견, 고충사항등을 허심탄회하게 이 자리에서 최부회장에게 얘기한다. 그는 “회사의 주요 이슈나 경영현안, 미래전략등을 직접 설명하면서 회사 돌아가는 상황을 직원들에게 소통하는 자리다”며 의미를 부여한다.

그는 젊은 직원들간 소통을 위해서는 별도로 ‘주니어보드’ 제도를 집중적으로 활성화하고 있다. 매년 과장급 이하 사원 10여명을 선발, 조직문화 활성화와 복리후생 개선등을 주제로 월 1회 이상 토론 모임을 갖고 회사에 아이디어를 제안하도록 하자는 취지에서 출발했다. “주니어 보드에서 내놓은 아이디어와 개선방안은 최부회장에게 직접 전달되며 경영진과의 소통창구 역할을 톡톡히 하고 있다”는게 회사 관계자의 설명이다.

최부회장은 직원들의 소통강화를 위해 전직원을 대상으로 커뮤니케이션 교육을 수시로 진행하도록 독려하고 있기도 하다. 직원들의 성격을 사전 검사를 통해 유형별로 그룹을 나눈후 모듬 활동을 통해 원활한 소통을 위한 커뮤니케이션 방법을 교육하는 방식이다.

요즘 최부회장의 관심은 지난 2013년 창립 50주년 기념식에서 임직원들과 약속한 ‘2020 트리플1’이라는 목표 달성에 쏠려있다. 선친의 가업을 이어받아 ‘제약외도’를 하고 있다는 세간의 비판을 불식하고 경영자로서의 자질을 대외적으로 인정받기 위해서는 반드시 실현해야할 목표여서다.

2020 트리플1은 2020년까지 기업가치 1조원, 매출1조원, 영업이익 10%를 달성한다는 의미다. 이 가운데 현재까지 매출은 초과달성했으나 기업가치(4000억원 미만)와 영업이익(2.9%)부문은 아직 목표치와 격차와 있어 결과가 주목된다.

[이데일리 김정훈 기자]


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